华为的管理模式(第三版).pdf

成功基因：管理模式 华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时 间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先， 更因为华为与国际接轨的管理模式。 西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中 西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需 质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化 地推动“软件”的国际化。 诞生于1995年的《华为之歌》唱道：“学习美国的先进技术，吸取 日本的优良管理，像德国人那样一丝不苟，踏踏实实，兢兢业业。”华 为最终决定向美国学习管理。 成功基因：管理模式 华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作， 在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管 理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT 的管理体系。任正非表示：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是 一个改良主义者，主张不断地进步。”“我们要的是变革而不是革命， 我们的变革是退一步进两步。”“先僵化，后优化，再固化”是任正非 一个著名的管理改革理论。 华为的管理优化进行得如火如荼的关键是其领袖任正非对管理的重 视，尽管许多人更愿意为他贴上毛式风格的标签。在任正非心里，只要 有利于实现“成为世界级领先企业”的光荣与梦想，一切的改变和改革 都是必要和必须的。任正非强势地推动了这一切。“上述这些管理的方 法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离 开，会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随着我们一代 一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代 管理者都在给我们的体系添砖加瓦。” 成功基因：管理模式 任正非表示：“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自 由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里 面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流 到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊 ‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’。它忘了这个‘圣者’，只管自己 流。这个‘圣者’是谁？就是企业家。” “企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命 的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是 企业最没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式， 就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。 同时，牢记客户永远是企业之魂。” 任正非谈华为的管理模式 ● 在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地 进步。”“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。 ● 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。 ● 企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时 候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最 没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品 发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记 客户永远是企业之魂。 ● 管理中最难的是成本控制。没有科学合理的成本控制方法，企业就处在 生死关头。过度地降低成本我不赞成，但是不认真研究成本下降我也不接 受。 ● 要改革一切不合理的流程，使重复性的管理制度化、操作简单化、重复 的劳动自动化。 任正非谈华为的管理模式 ● 世界上最难的改革是革自己的命，触及自己的灵魂是最痛苦的。 ● 我们竖决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在 现阶段就是要去消化西方成熟的管理。 ● 引进世界领先企业的先进管理体系，坚持“先僵化，后优化，再固 化”的原则，坚持“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的原则，持续地 推行管理变革。 ● 在管理进步中，财务的进步是一切进步的支撑。 ● 对基层干部的要求是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，有 效监控，诚信服从。 ● 制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员 工努力地分担你的工作、压力和责任。 第一章 管理制胜 第一节职业化管理 第二节均衡发展 第三节成本控制 第四节灰色管理 第五节小改进、大奖励 第六节 打开开放之门 第二章 流程管理 第一节流程管理 第二节 对事负责制 第三节提高人均效能 第三章 变革管理 第一节改良主义 第二节