中联重科：中国装备制造先行者.pdf

中国领先行业研究专业机构 caiwu 《中联重科：中国装备制造先行者》 中投顾问·让投资更安全 经营更稳健 1 目 录 中投顾问点评：揭秘中联重科并购式成长之路3 中联重科6 公司介绍6 发展历程7 分公司10 混凝土机械首位12 战略转型之路13 海外战略15 经营数据19 公司管理层24 董事长詹纯新24 滚雪球式融资24 打破“鸡头文化”25 做机械行业第一26 诚信詹纯新28 詹纯新魅力30 管理理念31 行业领军人物电子书推荐36 中投顾问产业研究中心介绍37 中国领先行业研究专业机构 中投顾问点评：揭秘中联重科并购式成长之路 “我为并购狂”——依托有限多元化的重组并购，实现企业规模不断扩充，这一度是中 联重科和其掌舵人詹纯新的对外形象。 自2002 年以来，中联重科陆续收购了中标实业的环卫机械、浦沅集团的汽车起重机、 英国保路捷公司、湖南机床厂、陕西新黄工、华泰重工等一系列行业资产。最近的榜单上， 则是绝对的大手笔——2008 年 9 月，中联重科支付 1.626 亿欧元（约合人民币 17.27 亿元）， 间接取得混凝土制造商意大利 CIFA60%股权，由此中联重科混凝土机械总体实力跃居全球 第一。 正是并购式成长，让中联重科在十七年间，由一家研究院创办的小公司，“聚变”为了 年产值达 246 亿的行业巨头。 多品牌困扰短板和常温乳品的落后，造成了光明的找到什么，不过，并购后的烦恼，在 2006 年前后，也随之到来。 并购后，中联重科揽进了比自己更为资深的老品牌。 相较于 17 年历史的中联，浦沅集团已经历时半个多世纪，而中标公司也有着忠实的老 客户群。在中联重科总裁助理万钧看来，这种“多品牌”组合，在 2003 年前后存在，有其 合理性。那时候的中联重科产值和浦沅基本相当，三个子品牌对外的名声和影响力也难分伯 仲。 但之后，随着中联重科的飞速发展，其产品品牌和企业品牌都开始愈发强势。 不过这种强势，并没有给浦沅、中标等带来“爱屋及乌”的效应。相反，品牌的不统一， 还造成了公众的认知混乱，难以形成不同品牌间真正的联系。 这也基于目标客户群的考虑，如万钧所言，“工程机械类的产品，虽然细分市场还是有 所区别，但总体来讲，我们服务的客服总体行为特征、价值取向是比较一致的。”所以，从 全球工程机械行业来看，无论是强势品牌还是后起之秀，统一的品牌策略是最普遍的选择， 只有极少数品牌维持了联合品牌的策略，这和一贯多品牌战略的快销行业等截然不同。 换言之，在目标客户较一致的情况下，中联重科“1+12”的协同效应不仅没有发挥出 来，反而还造成了资源浪费。 “可能同样的市场推广，本来只要一次，但现在却要做三次。”中联重科品牌管理部部 长刘小平对这种资源浪费感触颇深。 当然，这些都是相对被动的因素，中联重科日益激进的国际化开拓则要求它主动变革。 “我们对自己的定位是总部在长沙的跨国企业。所以我们需要对品牌做更精细化的管理 和培育。这个时候，我们在国内依靠老品牌的口碑，不做品牌统一可能还可以维持，但出口 《中联重科：中国装备制造先行者》 中投顾问·让投资更安全 经营更稳健 3 中国领先行业研究专业机构 后，继续这种分散品牌方式，则不能重拳出击。”万钧说。 于是，2007 年，把旗下中联、浦沅、中标统一到“中联”品牌下，成了中联重科的首 选。 2007 年 7 月，中联重科“握指成拳”的第一步，是先解决所有“面子”上的问题。包 括统一的中英文名称、品牌、LOGO 的设计、分公司更名、商标申请和回购等，事无巨细。 组织架构上的变化也随之而来，之前品牌管理业务是分散在各个公司和职能部门，包括 市场部、办公室、单独的营销公司等，而现在中联重科在集团层面成立了独立的品牌管理部， 对统一的“中联”品牌进行管理和推广，包括企业品牌推广