流程现状分析课件4目标流程设计.ppt

职业通道 2.2人员素质可行性 把专业的人才配置在相应的岗位。 初级专员 (助理工程师) 资深专员 (资深工程师) 高级专员 (高级工程师) 中级专员 (工程师) 战略管理部的人才模型（节选） 转换 投入 产出 2.3 投入产出分析 1、成本、技术、人员投入与收益 2、预算盈亏平衡点 3、关联影响分析 4、风险分析及应对思路 5、流程导入时机分析 6、未来效益预测 分析点 预计效益： 1、固定资产账实一致率由10月的98.63%提升到100%； 2、2013-2015年分别节省预计196.52万元、314.39万元、373.32万元，共节省成本884.23万元。 固定资产盘点管理流程 原流程问题： 从盘点计划制定到盘点完成统计均为人工操作，工作量大（人工5472人天/年，按月工资4000计算， 加上交通成本，每年人工成本约为122.92万）、准确度低（出现部门漏盘点的问题，第一季度未盘点部门 占比5%，第二季度未盘点部门占比2%）。 服务检查组审核覆盖不全，存在虚报盘点的问题，2012年上半年盘点数据虚报，共计查出28例。 新流程改善： ① 固定资产由LMS系统统一管理，LMS系统直接制定盘点计划，生成PDA任务，盘点部门只需用PDA扫描 导入，系统即可自动完成盘点。降低了人工成本，提高盘点准确性。 ② 整个过程完全由系统支持，最终结果由会计进行复核，避免盘点清单不完整，部门漏盘点问题的产生。 1方案制定 2小组会议 3专业部门访谈 4方案汇报 方案分析及落实需要经过以下四步进行：1.首先整理并且制定完整的方案; 2.通过小组会议进行方案分析，包括流程客, 价值分析、可操作分析及投入产出分析; 3.紧接着向专业部门进行访谈; 4.最终向高层汇报。 最终汇报可能存在下面的情况： 方案A √ √ × 方案B × √ × 方案C × × × ★ 重点 方案的展现——目标流程图 1 2 3 4 5 6 7 8 流程的泳道 流程的角色 1、可行性分析包括哪三个分析？ 2、部门开会做分析时，最常用用到的有哪些，举一个例子说明？ 3、部门分析时，一般有哪几种输入和输出？ 4、总结一下，想要形成最终方案需要做哪四步工作？ 本章回顾 方案设计分析 绩效设计 2 3 流程汇报及交付物 4 2 1 设计原则与方法 绩效设计 3 B 方法 C 标准 A 原则 D 总结及注意项 绩效指标 SMART S M A R T A 原则 SMART原则 A 可实现性 R 相关性 T 时限性 M 衡量性 S 明确性 B 方法 方法1：目标设定法 方法2：关键步骤设定法 关键步骤设定法： 1、列表格，纵向罗列流程关键步骤，横向依次罗列时效、成本、质量、服务； 2、每个关键步骤一一对应四个维度设定。 卸车开始 卸车结束 卸车扫描 检查封签 卸车分货 关键步骤 成本 质量 服务 封签差错上报及时率 ---- 卸车等待超时占比 ---- ---- ---- ---- 卸车扫描率 贵重物品登记率 ---- 异常上报及时率 出勤装卸人均货量 卸车异常处理率 ---- ---- ---- ---- 时效 成本 质量 服务 目标设定法： 1、确认流程的目标； 2、分解流程的目标； 3、将分解的各个流程目标与关键步骤相结合； 4、与流程总体目标相对应 C 标准 流程绩效指标 关注职位 目标定义 目标公式 评估方法 标准要求： 1.关键绩效指标名称要精简且清晰无异议； 2.指标定义要清晰说明指标的定义及范围； 3.公式符合形式要求，且含义明确； 4.评估方法可衡量，可收集。 D 总结及注意项 备注：1、针对一些指标，是建立在一定基础上（例如LMS上线）才能收集，则需要在评 估方式内备注该指标收集的前提条件。 2、有些比值型指标是万分比/十万分比，这类就需要在指标公式呢乘以对应的数值。 1. 多个维度平衡 2. 具有挑战性的指标 3. 与流程的设计同时进行，或先于流程设计 4. 未来导向 5. 考评及时、可见、可理解，并且清晰沟通 6. 结果导向而非任务导向 7. 与组织期望的总体绩效关联 8. 个人、团队的绩效相关联，并鼓励团队作业 9. 整体考虑 方案设计分析 绩效设计 2 3 流程汇报及交付物 4 2 流程汇报及交付物 1 设计原则与方法 4 评审 决策 影响范围较小： 不涉及本系统外部部门的评审由业务部门 进行组织内部评审汇报 影响范围较大： 涉及两个及以上系统部门（IT为特例） 组织评审，由流程梳理小组组织 决策产出：汇报评分表 决策产出：流程业务部门确认表 汇报材料 汇报交付物：流程说明书 2 汇报交付物：汇报PPT 1 根据流程中涉及的部