法人治理结构及绩效管理咨询报告.pptxVIP

某集团法人治理结构及绩效管理咨询项目建议书;目 录;z集团自1990年诞生以来，从以家居流通为核心业务，发展到以家居连锁、商贸物流为主业，以房地产、金融及高科技行业为两翼的大型民营企业集团 ;目前中国家具工业总产值持续增长，家具出口速度迅速，广州地区借助便利的交通优势和密集的劳动资源而成为国内重要的家具生产的龙头地区;z集团在家具生产流通领域已形成横跨家具、 建材和装饰三大产业的联合优势，具备制造和销售于一体的规模效应;广东地区房地产市场投资持续增长，房地产业成为拉动当地拉动经济的重要产业, 2003年房地产投资对GDP增长的直接贡献达到5.2％;近年来全国房地产企业数量增长速度较为平稳，广东地区内房地产企业数量趋于稳定，证明房地产市场开始趋于成熟;近几年中国房地产行业综合形势良好,尤其是住宅市场增长较快，这使得z集团处于一个较好的发展时期;持续增高的销售额，我国房地产企业应该连续地出现行业高利润，而事实却与之相反。据中国统计年鉴，这些年来我国房地产企业的整体利润水平，属于低利润行业 ;周期性;能够按照项目的要求在全中国、乃至全世界找到最适合企业的资源。;房地产企业的核心竞争力将围绕竞争要素产生，而这些能力将离不开集团的治理优化与人力资源管理提升;经过与z集团的初步接触，并进行认真分析，y认为可以为z集团提供以下咨询服务;通过本次咨询项目，y希望为z集团实现以下目标;目 录;y将此次咨询项目分为五大内容;;在第一阶段，y将对z集团进行管理诊断。我们将在收集二手资料的同时，根据项目集中要解决的问题设计相应的调查问卷和访谈提纲;y对z集团管理诊断，主要是针对决策和执行这两个层面，分别在法人治理结构和绩效管理方面分析各自存在的问题;企业竞争的重点已转向对人力资本的争夺，所以现代法人治理结构的核心问题主要集中到人力资本的授权和激励机制;y认为，在法人治理结构方面，z集团的决策者应重点关注的是机构的设置及委员会的职责，以及授权与激励的问题;在第二阶段，首先要对董事会、监事会及关键人员的权责做出规定;其次，要明确董事会对总经理及高级管理人员的授权。如，总经理与董事会间的接口配合职权可以采用以下描述;再次，还要对董事会下属专业委员会的构成、人员组成和权责进行规定;附：国内上市公司的法人治理结构示意;在项目的第三阶段，y在为z集团相关人员提供技术理念培训之后，从两大方面十一个维度对关键岗位进行分析;在岗位分析的基础上形成z集团的岗位说明书，成为进行绩效管理的基础性文件;第四阶段，y将根据岗位分析的结果和部门职责的明确，确定总部职能部门业绩考核体系及二级公司考核体系;绩效考核体系以关键业绩指标（KPI）为核心，兼顾态度、能力考核，将绩效管理贯穿整个企业管理过程中，进行全程绩效管理;y将本着“短期可用，长期可提升”的原则为z集团各岗位设计关键业绩指标（KPI），并确定考核周期;y还将设计能力类指标,并根据z集团各类岗位的不同特征，选取相应的能力指标;同时，y为z集团建立的工作态度类指标,也会根据考核对象的不同进行区分;y将会通过相应的制度规定来保证个人考核结果的各等级合理分布;确定考核指标之后，确定各考核指标占考核整体的比重;然后要建立定量指标和定性指标的评判标准，并制定客观业绩类指标标准制定流程;在第五阶段，y将为z集团的绩效管理建立详细的流程和制度;通过建立考核流程来保证员工考核系统能够得以顺利实施;整个绩效考核流程要做到统一和控制相结合;最后，y将制定z集团员工考核管理体系文件，统一员工对考核的认识，以利于方案实施;y将在梳理z集团现有薪酬体系的基础上，提出绩效考核与薪酬管理的对接方案，以使得绩效考核体系能够起到激励员工、引导员工行为、实现集团战略目标的目的;y将为z集团设计员工职业发展规划，其目的是实现人力资源发展目标和公司发展战略目标的统一;员工职业发展规划明确了公司承担的责任，致力于表达z集团对员工的支持与尊重，激励员工与公司共同发展;y认为，对于一个组织来讲，在员工职业发展过程中，员工个人、直接上级以及公司承担着50％、25％和25％的职责，其内容也有所不同;员工职业发展规划展示了员工从入职到有所成就的发展历程，员工能够清楚地看到自己的努力方向;目 录;项目启动阶段主要成果;第一阶段主要成果;第二阶段主要成果;第三阶段主要成果;第四阶段主要成果;第五阶段主要成果;本次咨询项目拟提交的成果汇总;目 录;y认为项目的成功依赖于以下六个关键因素;项目小组人员构成;项目人员职责;项目时间安排;项目实施阶段人员和时间安排;目 录;案例一：y曾为某著名机械类上市公司提供绩效考核体系优化咨询;y提供的解决问题思路(一）－针对该公司高层及中下层岗位不同特点设计不同的绩效管理体系;y提供的解决问题思路(二）－绩效管理体系是绩