国际工程合同与索赔管理.pptVIP

EPC交钥匙总承包还有一些变通的形式，如： · 设计一采购一施工管理（EPCm，m--management），指EPCm总承包商负责工程项目的设计、采购和施工管理，不负责组织施工，但对工程的进度、质量全面负责。施工承包商和业主另外签订合同。 · 设计一采购一施工监理（EPCs，s－superintendence），指EPCs总承包商负责工程项目的设计、采购和施工监理。业主和施工承包商另外签订合同。施工监理费不包含在总承包价中，按实际工时计取。 · 设计一采购一施工咨询（EPCa，a--advisory）指EPCa，总承包商负责工程项目的设计、采购和施工阶段向业主提供施工咨询服务，但不负责施工的管理和监理。业主与施工承包商签订合同。施工咨询费不包括在总承包价中。 四、项目管理型承包模式 （—）项目管理承包（PMC） 业主可以直接找一家公司进行管理承包，管理承包商须与业主签合同，并与业主的专业咨询顾问（如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行计划管理、协调和控制。工程的实施由各施工承包商承担，具体负责工程施工、设备采购以及对分包商的管理。施工承包商一般与管理承包商签合同，而不和业主签合同，但管理承包商选定的施工承包商须经业主批准。 支付方式和业主方的费用控制。英国合同审定联合会（Joint Contracts Tribunal，JCT）的管理合同将管理承包商的工作分为两个阶段：施工前阶段和施工阶段。业主向管理承包商的支付采用酬金加成本补偿方式，在英国其管理酬金约为项目成本的2％～6％，如果管理承包商管理项目前期，其管理酬金一般为包干。 管理承包商和施工承包商的合同可以采用单价合同、总价包干合同或成本补偿合同，也可用阶段发包，但均需得到业主的批准。在支付时，业主方要审查管理承包商对施工承包商的支付申请。业主按照咨询工程师（一般为工料测量师）提出的项目成本为基础，要求管理承包商在管理施工项目时控制成本，如超出5％，则适当减扣管理酬金以促使管理承包商控制成本。 这种模式的主要优点是： ·可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾； ·如果管理承包商负责管理施工前阶段和施工阶段，则有利于减少设计变更； · 可方便地采用阶段发包，有利于缩短工期； 一般管理承包商承担的风险较低，有利于激励其在项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长，为业主管好项目。 主要缺点是： ·业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度较大； ·与传统模式相比，增加了一个管理层，增加了一笔管理费，但如果找到高水平的管理承包商，则可以从管理中获得效益； ·管理承包商与设计单位之间的目标差异可能影响相互间的协调关系。 一般管理承包商的业主常常是多个大公司组成的联营体，投资开发大型国际项目，需要从商业银行或出口信贷机构取得国际贷款，而业主自身资产负债无法取得融资担保，因而选用有良好信誉的管理承包商以获得国际贷款，或是业主本身的资源和能力无法完成项目，因而需要寻求高水平的管理承包商。 （二）建筑工程管理模式（Construction Management Approach，以下简称CM模式） 这种模式又称阶段发包方式（Phased Construction Method）或快速轨道方式（Fast Track Method最先在美国产生，是在国外较为流行的一种合同管理模式，这种模式与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式（SequentialConstruction Approach）不同，其特点是：· 由业主委托的CM方式项目负责人（Construction Manager，以下简称CM经理）与建筑师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包合同。 要挑选精明强干，懂管理，懂经济，又懂工程的人才来担任CM经理。他负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段的主要任务是定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。 业主与设计单位、各个承包商、设备供应商、安装单位、运输单位签订合同。业主与CM经理、建筑师之间也是合同关系，而业主委托的CM经理代表业主进行项目管理，与各个设计、施工、设备供应、安装、运输等承包商之间则是业务上的管理和协调关系。 阶段发包方式的最大优点： ·可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益； ·CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑