MTP管理人员培训教材.ppt

* * * * * * * * * * * * * * 与人谈话或写信都是沟通，但属于不同类别。 教练行为二（S2）：高工作/高关系 推销 提供：谁、什么、何时、何处、如何及为什么 解释决策并给予对方要求澄清的机会 双向沟通 由经理做决策 通过问问题来确认其能力水平 肯定员工的小小进步 教练行为二（S2）：高工作/高关系 有效的 推销Selling 解释Mentoring 澄清Clarifying 说服Persuading 无效的 操纵Manipulating 说教Preaching 防御Defending 合理化Rationalizing 教练行为三（S3）：低工作/高关系 参与 鼓励员工提供建议 积极的聆听 由员工自己作决定 双向沟通和参与 支持敢于承担风险 称赞工作表现 褒奖并建立信心 教练行为三（S3）：低工作/高关系 有效的 参与Participating 鼓励Encouraging 支持Supporting 授权Empowering 无效的 施舍Patronizing 安抚Placating 屈尊Condescending 安慰Pacifying 教练行为四（S4）：低工作/低关系 授权 授权工作 描述大环境 由员工做决定 相对宽松的监管 监测员工的活动 强调结果 维持可接触 教练行为四（S4）：低工作/低关系 有效的 授权Delegating 观察Observing 委托Entrusting 指派Assigning 无效的 遗弃Abandoning 倾卸Dumping 回避Avoiding 退缩Withdrawing 型态1：告知型—高指导/低支持行为 型态2：推销型—高指导/高支持行为 S1和S2的区别： S1不需要征求部属的建议（不问员工） S2需要征求部属的建议（要问员工） 型态3：参与型—高支持/低指导行为 型态4：授权型—低支持/低指导行为 S3和S4的区别： S3一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作） S4一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作） 告知型（S1）配合发展阶段以（D1）。 告知型适合低发展阶段。 指令型的高度指导行为可以提供部属完成工作所需的知识， 因此S1指令型的领导型态对D1部属的领导效果非常好。由 于D1部属对动手去做及学习的意愿都很高，所以他们不需 要太多的支持行为。 ? 推销型（S2）配合发展阶段2（D2） 推销型适合低至中度发展阶段。 D2部属需要S2教练型的领导。不间断的高度指导可以提 高部属的工作能力，低落的工作意愿则可以在有力的支持 之下得到改善。 参与型（S3）配合发展阶段（D3） 参与型适合中至高度发展阶段。 D3阶段的部属信心不足而工作意愿起伏不定，所以提供 高度支持行为的S3领导型态会令D3部属深深受益。它可 以安抚D3不稳定的信心，并克服积极性不足的问题。由 于这个阶段的部属已具备相当的工作能力，主管不需提供 太多的指导行为。 ? 授权型（S4）配合发展阶段4（D4） 授权型高度发展阶段。 D4阶段的部属工作能力强，工作意愿也高，S4授权型的低 支持低指导行为最切合其用，因为D4部属已经能够有效地 独立执行任务了。 建立伙伴关系 □把阶段式管理模式教给 阶段式管理并不是你“对”部属 你的部属。 做什么，而是你“和”部属一起做。 □对主要的责任范围、目标 好的工作成效起始于清楚明确 及方针建立共识。 的目标。 □对预期的成效标准建立共识。 部属需要知道做得好是什么样子。 □针对每一个目标，诊断部属的 阶段是针对特定的目标或任务而 言。阶段（D1，D2，D3或D4）。 ?□针对每一个目标，与部属共同 没有“最好”的领导型态；一切依 约定定一个适当的领导型态— 情境而定。 部属可以预期从你那里获得多 少的指导和支持。 □在约定的领导型态下进行后续 好的工作成效是一段旅程，而 步