《建设工程项目管理》一般记忆.docx

《建设工程项目管理》一般记忆 项目管理的核心任务是目标控制 建设工程的核心任务是为工程建设和使用增值 项目管理的核心任务是项目的目标控制 项目实施阶段的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现 业主方安全管理是项目管理中的最重要的任务 项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程 三管三控一协调：投资（成本）控制、进度控制、质量控制、安全管理、信息管理、合同管理、组织与协调 影响系统目标实现的因素：组织、人、方法、工具 组织论：组织结构模式（静态）、组织分工（静态）、工作流程组织（动态） 项目结构图，反应组成该项目所有工作任务 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统或各元素（各工作部门）之间的指令关系 职能组织结构：多个指令源；线性组织结构：单一指令源；矩阵组织结构：纵横两个指令源 项目结构图：直线；组织结构图：单向箭线；合同结构图：双向箭线 管理的职能包括：提出问题、策划方案、决策、执行、检查 工作流程组织：管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织 矩阵组织结构：横向部门可以是生产车间、项目部 纵向部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理、人事管理等 线性组织结构国际常用 注意工作流程组织和工作流程组织的任务有区别（1）工作流程组织的管理工作流程组织：投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；（2）工作流程组织的任务中，各项管理工作的流程：投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理 施工组织设计主要内容：工程概况、施工部署及施工方案、施工进度及资源配置计划、施工现场平面布置、主要技术经济指标 相对与工程进度款，工程概算、工程预算、工程合同价都可以作为投资的计划值 沟通要素：沟通主体、客体、介体、环境、渠道 沟通能力：表达、争辩、倾听、设计能力 人力资源管理计划：人力资源需求计划、配置计划、培训计划 延期支付工资30日，之后不支付为无故拖欠工资行为 工程项目风险类型：组织、经济与管理、工作环境、技术风险 风险管理流程：风险识别、评估、响应、控制 监理任务（承包单位）：施工质量、建设工期、建设资金使用 监理停业整顿，逾期未改，10~30万罚款 监理规划在签署监理合同及收到设计文件后开始编制（总监主持），由监理单位技术负责人审核批准 监理实施细则：专业工程特点、监理工作流程、监理工作控制要点及目标值、监理工作方法和措施（细则针对于专业性强及中型以上项目），开工前编制完成，总监审核批准 项目结构编码依据项目结构图（WBS） 项目规划大纲：项目概况、项目范围管理规划、项目管理目标规划、项目管理组织规划 施工平面图是施工方案及施工进度计划空间上的全面安排 项目实施阶段：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期 决策阶段管理：确定组织、目标、资金、地点、建设任务与原则 项目全寿命管理：开发管理、实施管理、设施管理集成 建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据是项目建设纲要 项目管理实施规划的编制依据：项目管理规划大纲；项目条件和环境分析；工程合同及相关文件；同类项目的相关资料 项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，它从总体上分析和描述项目管理需要做的工作、项目的总投资、项目的总进度、怎样进行项目管理 技术经济指标用以衡量组织施工的水平 施工组织设计分施工组织总设计、单位工程施工组织设计、施工和方案；应由项目负责人主持编制，总的由单位技术负责人审批，单位工程由单位技术负责人或其授权的技术人员审批，施工方案由项目技术负责人审批（危险性较大的总监签字实施） 大型房屋建筑：25层以上，100米以上，单体3万平米、单跨30米，住宅10万平米，单项合同1亿 进度目标的分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现 施工过程计划值和实际值的比较包括： 1 )工程合同价与工程概算的比较； 2 )工程合同价与工程预算的比较； 3 )工程款支付与工程概算的比较； 4 )工程款支付与工程预算的比较； 5 )工程款支付与工程合同价的比较； 6 )工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。 设计过程计划值与实际值的比较：工程概算与投资规划比较、工程预算与概算的比较 项目管理责任书的编制依据有项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论 项目人力资源管理的目的调动所有项目参与人的积极性 建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得工资 事件风险量的区域图------损失量与概率 风险管理包括策划、组织、协调、领导、控制等方面的工作 风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制 建设工程监理是一种高智能的有