扬州大学管理学课件第五篇 控制.pptVIP

管 理 学MANAGEMENT 第五篇 控制 本篇结构 第十四章 控制与控制过程 第十五章 控制方法 第十四章 控制与控制过程 第一节 控制活动 第二节 控制过程 第三节 有效控制 第一节 控制活动 一、控制及其必要性 控制是保证组织计划与实际运行状态动态适应的管理职能。 控制工作就是按照计划标准，衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。 控制工作使管理工作成为一个连续的循环过程。 控制的必要性 ：环境的变化 ；管理权力的分散 ；工作能力的差异 二、控制的目的 ①限制偏差的累积； ②适应环境的变化。 三、控制的类型 按确定控制标准方法： 程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制 按时机、对象和目标： 预先控制 现场控制 反馈控制 四、控制的特点 ①整体性：一是管理控制是组织全体成员的职责（主体）；二是控制的对象是组织的各个方面（客体）。 ②动态性：要求提高控制的适应性与有效性。 ③管理控制是对人的控制并由人执行的控制：管理控制首先是对人的控制，其控制核心是“人”，“人”既是控制的主体，又是控制的主要客体。 ④管理控制是提高职工能力的重要手段：控制不仅仅是监督，更重要的是指导、帮助和鼓励。 第二节 控制过程 一、制定控制标准 二、衡量实际工作 1.管理者在衡量工作成绩的过程中应注意： ①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性； ②确定适宜的衡量标准； ③建立信息反馈系统。 2.信息收集与加工的要求： ①及时性：收集、加工、检索、和传递工作 ②可靠性：准确和完整 ③适用性：形式应恰当适用 3.衡量实况的常用方法有： ①亲自观察　　　　　　　②分析报表资料 ③召开会议　　　　　　　③抽样调查。 三、鉴定偏差并采取矫正措施 1.管理者在制定和实施纠偏措施的过程中应注意： ①找出偏差产生的主要原因； ②确定纠偏措施的实施对象； ③选择适当的纠偏措施。 2.纠偏措施的选择和实施过程中要注意： ①使纠偏方案双重优化； ②充分考虑原先计划实施的影响； ③注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑。 第三节 有效控制 一、适时控制 二、适度控制 防止控制过多或控制不足 处理好全面控制与重点控制的关系 花费得到足够的效益 三、客观控制 手段 标准 四、弹性控制 第十五章 控制方法 第一节 预算控制 第二节 非预算控制 第三节 成本控制 第一节 预算控制 一、预算和预算控制的概念 所谓预算，就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金，劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。 预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。 二、预算的形式 静态预算与弹性预算 静态预算是指为特定的作业水平编制的预算。 弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。 增量预算与零基预算 增量预算又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大。 零基预算不受前一年度预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的取舍；并且根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本-效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。 三、预算的内容 收入预算 支出预算 现金预算 资金支出预算 资产负债预算 四、预算的作用 使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性； 为协调企业活动提供了依据； 预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的； 为企业的各项活动确立财务标准； 方便了控制过程中的绩效衡量工作； 并为采取纠正措施奠定了基础。 五、预算的局限性 l.只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动； 2.编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要； 3.缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性； 4.主管们的精打细算可能忽视了部门活动的本来目的。