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添加标题 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 会议基调 年会视频：http:// 会议主题 1、携手超越，驭领未来 2、你在我心里面 ---用心创造新未来 会议主体环节 —年度总结：由公司各职能部门、高层做09年总结报告，传递10年度公司战略发展规划以及嘉许09年度优秀员工 —感谢晚宴：让员工在享受晚宴的同时，感受公司对他们一年来付出的感谢；让嘉宾感受耀光纺织的关注和企业文化 —员工才艺秀：加强员工互动，展现员工风采 * 权力：影响他人行为以达到组织目的的能力 * Notes: * 一般说来，组织的中层管理者是改革的“死亡之区”，难以成为改革的力量。 为什么？ 一是中层管理者是资源的现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者； 二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径。 * “组织变革中最核心的活动并不是资料收集、分析、书写报告和演示——这种方式通常意味着你在试图通过改变人们的思维来进而改变他们的行为。相反，它们会向人们展示问题所在，并进而找出解决问题的方法。通过这种方式，组织当中那些抵制变革的情绪开始渐渐消除，而激励人们采取有用行动的情绪则慢慢增强。情感上的这种反应随之提供了一种能量，这种能量会促使人们推进整个变革流程——无论摆在眼前的困难是多么巨大。” 科特 * Notes: * 1. 拒绝 “这没有什么要紧” “这事和我们无关” 行动： ? 让人们觉醒 展现数据、顾客、公众等； 制造反应 （迫使人们行动起来) 2. 生气 “我们以前做过的事情难道有什么错吗？” “这是对我们过去努力工作的回报吗?” 行动： ? 倾听、和蔼 对情绪显示理解 让早期接受者开始行动 3. 惘然 “现在真是糟糕的时刻，因为…” “如果我们有更多的钱， …” 行动： ? 清晰表达、让人们可执行 进行目标和远景沟通 实施方案的谈判 4. 丧气 “我放弃，他们从来就没有听我的。” “他们只按照他们的想法做事情。” 行动：? 没有回头路的陈述 立即决策和执行 进行不可撤销的应用 5. 默认 “实际上我并不真正关心。” “我会让事情自己发生。” 行动： ? 提供支持 “让我们开始工作。” 学习和接受的支持过程 6. 接受 “实际上，这事情也有一些好处” “当然，让事情照旧并不是一件好事。” 行动： ? 强化 控制、评估、恭贺成功 团队构建，提出新的目标 * Notes: * Notes: 第十一讲 管理战略变革 郭霖 博士 Email:xmlinguo@163.com 文化 战略 结构 流程 绩效 规划流程 信息和沟通流程 业务流程 控制和激励流程 技术 全球化 新的组织形态 流程 活动 标杆比较 ABC成本核算 平衡记分卡 战略管理落实框架 管理战略变革 “谁能够在环境改变之初就洞察一切，谁能够顺应环境的变化、接受变革，谁能够正视现实、果断行动、谁就能够在瞬息万变的市场中立于不败之地。” －－ 杰克. 韦尔奇 战略变革管理 战略变革管理指特定战略导致和隐含变化的管理； 1999年EIU和Andersen对350名高层管理人员进行有关公司变革的调查，结果： 50％在过去5年经历了变革； 超过50％认为2010年之前将面临更剧烈的变革； 3％认为自己拥有应对变革的技能； 40％认为自己公司缺乏人力资源管理、沟通管理、关系建立等技能以应对变革； 4％认为自己已经很好准备好应对未来10年的可能变革。 正确的变革策略 增强迫切感； 建立一个指导团队，鼓励团队合作； 为组织变革建立一个明确的战略和目标； 有效传递该战略和目标； 授权，清除采取行动过程中的障碍； 计划并建立短期成功； 保持内部变革热情，直到变革结束； 建立一种新型企业文化，将组织中新的行为习惯固定下来。 John. P. Kotter 正确的变革模式 大多数情况下都应当被采用的核心方法是： 目睹—感受—改变 很少有效的方法是： 分析—思考—改变 1．?? 帮助人们看到问题 通过一些戏剧性的、引人注意的情景来帮助人们发现问题，找出解决方案或者看到八个步骤当中自满情绪、战略、授权或其他关键问题的解决情况。 ? 结果 ? 2．?? 人们的情感受到冲击 看到问题之后，人们的情感受到冲击。他们开始从内心深处作出反应，那些阻碍变革的情感因素开始削弱，支持变革的因素开始增强