管理会计案例索引（九）.docVIP

管理会计案例索引（九） 一、预算管理——基于战略目标构建测算平台 据《管理会计研究》201801期，时代中国通过构建相应的测算模型，通过战略模拟和推演，将战略量化到年度经营计划，并将此作为年度预算目标参与滚动预算，形成了年度经营计划上通战略、下联预算的上下贯通的预算管理体系，避免了在企业中所常见的战略与预算的脱节问题。其具体做法有： 第一，通过战略测算生成三年经营计划，确定企业年度目标。时代中国通过开展项目预算对现有资源进行盘点，与公司的战略目标进行比对，据此获取企业未来的战略缺口，通过拖拉拽的方式进行战略预估，真正做到盘家底、摸缺口、测目标，提前了解未来需要如何布局才能达成目标，并据此形成三年经营计划。为确保经营计划指标的科学性、合理性，时代中国搭建了标准的项目库和标准项目测算模型。项目库包含项目产品业态结构、项目分期假设、项目单方造价、项目去化、项目回款节奏、项目贷款假设等标准，为测算提供数据支撑；标准项目测算模型用于验证标准的合理性，在很大程度上保证了测算时数据的准确性。 第二，通过滚动测算对未来经营状况进行模拟、预测，为年度经营计划分解、量化提供支撑。时代中国根据面积（实际建造过程中与设计阶段发生偏差、设计变更）、价格、去化、节点（工程进度变化）、成本（设计变更导致的成本变更）的调整进行在建项目全周期的测算，通过到项目、到分期、到楼栋的滚动测算做经营模拟，借助滚动测算模型，实现每月的“复盘计划”，对项目进行全过程监控，实现环比可看改善、考核可盯完成、投资可对偏差的目的。 二、成本管理——价值链收缩视域下的成本结构 据《财会月刊》201802期，小米公司通过摒弃价值链上产品附加值较低的生产和销售环节，在价值链收缩的基础上进行关键要素投入，建立起以用户维护成本为核心的独特成本结构模式。为制造业企业提升价值链态位、培育成本竞争优势提供了实践参考。其值得借鉴之处有： 第一，企业优势资源决定企业的成本结构。小米公司在成立初期就充分认识到，人数高达上千万的粉丝群是其相对于其他手机厂商的优势资源。因此，小米对价值链上的大投入、低增值环节进行了一定程度的剥离，利用粉丝效应，充分发挥互联网优势，从外界获取资源。在从外部获取大量的互补性资源之后，小米大胆采用“按需定制”的生产模式，有效避免了建厂房、买设备等大额成本投入，同时对价值链进行横向延伸，将有限的成本资源投入附加值较高的研发与营销环节，形成特有的以客户关系维护成本为核心的成本结构。 第二，能力重构是企业成本结构匹配的核心。小米公司顾客独创价值模式下，创新能力、服务能力成为企业动态能力的重要组成部分。顾客需求高度差异化要求企业通过学习发掘，充分发挥信息网络优势，形成信息挖掘能力，在此基础上适时投入研发、营销成本，动态匹配创新能力、服务能力，实现顾客独创模式下的价值创造最大化。 第三，开放式的成本结构是企业价值创造的源泉。顾客满意是企业成本结构优化的最终目标。围绕顾客价值实施成本投入要求企业采用面向消费者的开放式成本结构，不断与外界环境进行物质、能量的交换，获取新的资源和能力来满足不断变化的顾客需求。小米公司的成本结构表现为以客户关系维护成本为主，前期以MIUI系统开发为核心，以客户关系维护为战略环节的针对性成本投入，充分利用外包模式，形成了暂时的差异化优势。但是，随着外界环境的动态变化，这样的优势逐步消失。小米公司的成本态势也由差异化成本逐渐演变为依靠规模经济带来的规模化成本。于是，小米公司在2016年后尝试通过建立线下渠道、聘请明星代言、购买专利储备等一系列措施来完善价值链环节，提升自身的竞争优势。 三、管理会计信息化——搭建B2B交易平台 据《会计之友》201806期，中国联通运营公司搭建的B2B终端交易平台将集团全资子公司华盛的核心业务内嵌到联通集团战略发展的关键环节，为联通运营公司提供充足的终端供应和专业化的运营管理，全面践行“去库存、提产能、补短板、降成本”的管理思路。其主要做法有： 第一，通过终端价格协同、采购数量协同和价保协同确保交易数据的一致性，为业务结算核算的一致性保驾护航。具体为：（1）业务管理规则内嵌至双方关联交易的全过程中，将运营公司采购系统中的终端价格数据作为价格的惟一来源。（2）将运营公司业务受理系统中终端签收数量作为采购数量的唯一来源。（3）细化价保管理颗粒度到串码级别从而保证价保的惟一性。 第二，实现双方终端采购“集团一点结算、一点开票、一点支付”。通过联通运营公司结算系统与华盛业务系统的打通，实现结算信息的在线生成、传递、确认，发票信息的线上传递、录入、确认，资金支付全部线上完成，发票流、资金流的在线查询。 第三，实现一致性的财务核算。在业务管理方面，明确规范会计核算时点，包括双方应收、应付时点和价保核算时点等。在业务流程方面，依托统一的业务流程、