企业制度和执行力建设.ppt

企业制度和执行力建设 刘 田ltian66@ 北 京(中国企业管理能力建设工程远程公益培训)  2010年7月24-25日 主 要 体 系 第一讲：企业成长阶段实务分析 第二讲：世界上最好的管理在哪里 第三讲：科学规范管理“十二化” 第四讲：为何制度不能发挥作用 第五讲：制度的上游是文化 第六讲：制度的归宿是执行 第 一 讲 企业成长阶段实务分析 经 营 管 理 之 道 自身素质和远大抱负之间具大反差， 必然造成——一着失算，满盘皆输 * 成功纯属意外，失败却是必然 富 不 过 三 代 吗 ？ 在美国，只有20%的企业能顺利传到第二代 而能够传递三代的企业只有13% 剩下的公司则在儿子、孙子们的手中关门大吉，或者被迫卖给竞争对手 ——据美国西北大学凯洛格商学院教授约翰·伍德的统计 科 学 规 范 管 理 阶 段 运作职能——规范 岗位职责——明确 行为准则——具体 运作程序——标准 信息传递——程序 资源利用——科学 第 二 讲世界上最好的管理在哪里 孙武 台塑 华为 海尔 …… 三 句 话 “取得世界化学工业50强，一定有过人之处” ——“一步一步” “当初卖米的时候靠什么成功？” ——“制度，卖米记小本” “一边鼓励员工，一边给压力，靠什么管理？” ——“制度，大部分制度都是我写的” 职 业 化 ……是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。 无 题 “中国没有经历过像泰勒科学管理法那样一个阶段，基础管理太差，在这种情况下成长起来的企业缺乏————传统，所以是极有必要补上——的基础管理这一课的。况且，中国缺乏一流企业是缺乏————的结果，企业从员工到干部特别需要的就是对制度的————。中国的企业从业者里，有太多人想走捷径，太多人想耍小聪明” 制 度 的 重 要 性 制度前进一小步，管理前进一大步 我们每个人都是好制度的受益者 同样，我们每个人都是不好制度的受害者 秩序就是效率 制度的最高境界是习惯 制度就是高压线 制 度 第 一 总 裁 第 二 由传统的个人经营赢利模式向现代企业制度管理赢利模式的转变，制度比“神”更重要 人管人累死人，制度管人才能管好人 必须靠强势的管理建立一套规范的管理制度 第 三 讲  科学规范化管理“十二化” 第 一 化 运 营 服 务 化 顾 客 导 向 关 系 营 销 服 务 “不论是铸造、煎汉堡等，这些卓越企业几乎清一色把自己界定为服务业。顾客才是最重要的。” IBM运营市场化事例 英特尔经营哲学 王永庆卖米 什么是以人为本？ 一级为一级服务！ 让你的顾客满意，让你的员工快乐 仰视你的顾客和员工！ 观念必须颠覆 第 二 化组 织 系 统 化 发展靠团队 学 习 型 组 织 彼得.圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》1990年在美国出版 该书在1992年获世界企业学会最高荣誉开拓奖 圣吉本人也同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一 五项修炼： ——自我超越 ——改善心智模式 （两人到岛上考察） ——共同愿景 ——团队学习 ——系统思考 第 三 化 决 策 科 学 化 “管理就是决策。” —— 赫伯特·西蒙 世界著名的咨询公司——美国兰德公司的调查结果显示：世界上1000家破产倒闭的大企业中，有？家是因企业家决策失误所造成 三株的十五大失误 飞龙的二十大失误 巨人的四大失误 眼 见 为 实 吗 ？ 我们曾经成功过 我们过多相信以往的经验 想看不走眼都困难 看到的是我们能够看到的 第 四 化目 标 计 划 化 一 个 故 事 一 个 事 例 目 标 的 层 次 体 系 目 标 制 定 原 则 — SMART 1、具体目标——specific results 2、目标可用数量、质量和影响等标准衡量——measurable 不适合的目标：减少成本、改善服务、提高质量 转换成可评估可衡量的目标：减少部门成本8%、72小时内处理完毕、退货率低于10%…… 3、目标被管理人员和员工双方接受——accepted 4、目标与工作单位需要和员工前程发展相关——r