产品价值链与营销战略培训课件.pptVIP

反应能力是指供应链完成以下任务的能力： 对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 提供多品种的产品 生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求 精品文档 反应能力是有代价的，反应能力的增加必然带来成本的上升 与成本相关的是赢利水平 赢利水平指产品销售减去产品生产及送达顾客的成本之差 每种提高反应能力的战略，都会付出额外的成本，从而降低赢利水平 精品文档 精品文档 该曲线表示一定的反应能力所对应的最低可能成本 赢利边界代表最优价值链的成本—反应能力业绩 在给定成本与反应能力达到平衡的情况下，确定价值链的反应能力水平，是任何一条产品价值链都必须作出的重大战略决策 精品文档 产品价值链生产能力越大，供应链的反应能力就越强 精品文档 3、战略匹配 战略匹配就是要确保价值链运营与目标消费者的需求协调一致 战略匹配既包括公司整体竞争战略与需求的匹配，也包括各个职能战略与整体战略相协调 市场营销战略的设定和营销工具的组合，必须考虑产品价值链的特点以及各个战略策略之间的相互配合。 精品文档 潜在需求（供应）不确定性越高，价值链的反应能力就应该越强 反应能力强的价值链，必须将所有职能战略设计用来提高其反应能力；而赢利水平高的价值链，必须强调让所有职能战略都来为增加赢利作贡献 精品文档 影响匹配的若干因素： （1）多种产品和顾客群 公司生产、出售多种产品，向不同需求顾客群提供不同产品和服务 公司面对的供应不确定性各不相同 精品文档 （2）产品生命周期 导入期产品特征 需求非常不确定 边际收益非常高。时间对于获得销售额很重要 对于扩大市场占有率而言，产品供给水平很重要 成本常常是第二位考虑的因素 这一阶段： 潜在需求不确定性高 应该增强产品的反应能力，提高产品的供给水平 精品文档 成熟期特征 需求变得更加确定 竞争对手增多，竞争压力加大，边际效益降低 价格成为左右顾客选择的一个重要因素 潜在需求不确定性降低 这一阶段： 目标应该是在维持可接受的服务同时，使成本最小化 盈利水平高低至关重要 精品文档 看几个案例 价格调整（降价）意味着什么 成本战略与价值链匹配 精品文档 吉野家：400日元到280日元 精品文档 企业背景： 国民快餐： 吉野家诞生于100多年前的1899年， 创始人：松田荣吉 最初经营品种：牛肉饭、天妇罗。后来发展为牛肉盖浇饭：“牛丼” 。 先后毁于关东大地震和东京大轰炸 二战后，松田瑞穗接班，新建吉野家，1958年成立了吉野家株式会社。 精品文档 1971年开始连锁经营 1976年50家，1977年达到100家，1978年增至200家；1975年在美国丹佛开张第一家海外点 。 1980年因为扩张过渡导致大规模赤字，不得已申请破产保护； 1987年提前还清数十亿日元债务，获得重生。 1996年日本国内的连锁店突破500家，2001年，国内外店铺总数达到1000家。 2003年达到了8633.8亿日元（约合85亿美元） 精品文档 精品文档 品牌特色 味美、快捷、价廉 “安全” 、“安心” 牛肉：美国产地直销 “五花牛肉” ：占一头牛的10%，其余一概不用 牛龄：必须在16-20个月内（大于30个月疯牛病风险高） 500份开店设标准 保证“味美” 精品文档 操作标准化 “肉要一勺准，饭分两次盛。” 眼到、口到、手到 6～7分钟一位 在味美的基础上实现廉价 精品文档 精品文档 280日元效应 2001年6月，吉野家发动了大规模降价 降价缘由：经济长期不景气，消费者的成本意识浓厚；进一步扩大竞争优势。 降价目标：标准碗：400→280日元 降价的措施： 测试 以250日元在若干家门店测试， 顾客过多，需求过旺 再以10日元为单位，即300、290、280、270日元分别测试 精品文档 测试的结果 300～280日元区间的价格弹性最为明显，对于消费者而言，300日元以上，10日元仅仅是一个很小的刻度，270日元与280日元之间的需求变化也不明显，而从300日元到290日元，再到280日元，需求上涨十分显著。因此有所谓“大10元”与“小10元”的说法。将价格定在280日元水平上需求量增加最大，企业盈利的水平也最高，规模效应最为明显，因此280日元成为最终定价。 精品文档 宣传 报纸：新闻登载降价消息 门店：打出醒目的招贴和幌子 吉野家降价成了社会上的热门话题 精品文档 价格策略的波及效应： 需求：大幅上涨，顾客盈门 产品价值链系统： 原材料供应： 崩溃 电脑系统： 崩溃 人力资源系统： 全员上阵，几近崩溃 销售系统（门店）： 打烊 系统性崩溃 精品文档 重整系统：为了满足280元价位 重新设置业务流程 重新改装供应设备 车辆 各种运输用盒箱柜 包装 重新设置操作程序 更改管理软件 精品文档 观察与思考 价