超越预算：现代管理新理念培训讲义.pptVIP

现代管理理论 战略管理 战略管理 超越预算： 现代管理新理念 报告人：汪明 S 郭磊 S我们对该理论现状的一点认识 超越预算是一套原则导向模式。并不是一个模型或者成套的工具。 作为一个新提出的管理理念，他在具体操作上必定是不很成熟的，还有很多的问题需要解决，因之有一定的进一步研究的价值，因为这个观念主要在欧洲提出，2002年才开始进入北美企业，而我们接触比较多的是美国的管理学知识，可能对他的各种思想也有过一定的思考，但是比较完整的考虑还较为欠缺，我们认为此理念的进一步发展，有可能会形成一个新的学术流派，关于这个问题的思考正方兴未艾。 年度预算的六大悖论 对大多数组织来说，年度预算的结果是建立一个在上级和下属之间固定的业绩合约。它一般有如下假设： 1.设定固定的财务目标是使潜在利润最大化的最好方法； 但是既然企业不能预言并且控制外来的因素，而其中的任何因素变化都可能使得目标变得毫无意义。它也无益于构筑对突发情况迅速反应的能力。固定的财政目标就是使预定绩效合约无用的核心，应该被抛弃。 2.财务激励带来动机和承诺； 很多领导人相信在预算内的目标和奖励的混合是正确的。但是实际上，奖励和利润绩效之间的联系是微小的。研究表明：总的说来，奖励只获得一个成功即暂时的服从，并不能产生持久的承诺。这不是说奖励是不合适的。但是他们应该被视为对成功的分享，而不是一种“做这，得到那”类型的与一个目标有关系的奖励。他们也应该基于整个团队、并且与竞争成功配合，而不是基于少数人实现一些协商的数字。 年度预算的六大悖论（续） 3.年度计划引导实现市场机会最大化行为； 计划意味着很难改变，甚至当其基础不牢的时候。负责发展战略的领导者经常拒绝签署他们不可能做到的合约。很多调查数据证明了这点。例如，60%的公司不能使他们的行动计划与他们的战略密切合作。78%的公司不在财政的周期内改变他们的预算。或许更令人吃惊的85%的管理队伍每个月讨论战略的时间少于一个小时。这些都表明了前线的管理者始终在执行计划，而不管周围的情况如何变化，更不用说来临的市场机会了。 4.集中资源配置以达效率最优化； 传统预算的主要目的之一就是使高级管理者能够把资源分配给盈利单位，从而达到企业最佳的资源配置。这个过程使他们能够对全部盈利单位和成本中心的花费计划进行全力地控制。总部的资源分配者是显著的风险厌恶者，做生意更注重资产而不是商机。因此资源流向现有的产品和生意，而不是新的idea，这仅支持既得利益而不是新的商机， 并且它们流向部门的成本而不是战略出击。 年度预算的六大悖论（续） 5.领导人能有效地协调计划和行动带来连贯性； 领导人试图通过把一项预算与另一个相联系来协调计划，但是这样的关系只在某一时刻有效。他们只基于因果的概念。这是在计划和预算的概念里的另一处基本的缺陷，并且归因于‘ 组织作为一台机器’ 的假定。当因果关系在电子表格看起来诱人的简单时，在复杂的人际关系的现实世界里，它是危险的。很可能各项措施是相互矛盾的。（如裁员） 6.财务报告提供有效的与战略决策相关的信息。 绩效报告通常只包含主要的财务滞后指标(即数字变化与过去事件有关)。但是财务的变化并不能让他们很容易的发现变化的根源。财务评价是一种基于机械化组织的信任体系的函数，它假设因果，它假设线性，一对一的关系。很多电脑化的记帐系统是加强而不是挑战这个模型。唯一差别就是提供了使高级职员能够更深、更快的使用那些低水平的记帐系统的能力。换句话说，他们能详细看到微小的部分，但是对于影响整个系统变化的信息却获得的很少。 年度预算耗时长、花费巨大、占用了财务人员大部分的时间，减缓公司的反应速度，阻碍变革等等。 且预算计划使经理会做出任何使他们感到有必要的行动去实现他们的合同数据要求，结果消极效果可能超过好的影响，经理凭借多种可疑或者在阴暗的手段甚至是彻底的欺诈(例如安然)。 因而只有当市场状况相对稳定，资金是发展和改进的主要限制条件，战略和产品生存周期相对很长，并且要求的管理行为仅仅是服从计划和程序时，预算提供了一个合理和一致的方法。但是今天大多数的组织处于激烈竞争的经营环境，因而它失效了。 为何企业会走上超越预算的道路 修补预算模式的尝试 1.ZBB(零基准预算 )，它被证明是有用的实践对于可自由支配的经常性开支。但对于其它开支有其局限性。 2.使用半年或季度预算甚至更短的预算周期 ，虽然这些方式提供更多的现实的数据给经理遵循