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案例剖析企业不同发展阶段的营销策略(2010-12-09 17:14:23) 标签： 汽车杨义平上海营销组织深度营销杂谈 分类： 管理智慧 市场竞争中，伴随着企业的发展壮大，营销发挥着越来越重要的作用。 伴随着消费者需求不断更新、市场环境不断变化、竞争对手不断强势，企业的营销模式、营销组织形式和管理方式也要随之同步演进。如果企业营销模式和营销组织建设跟不上市场增长步伐，就会陷入一系列的“瓶颈效应”。 以下笔者将以一则案例来阐述企业不同发展阶段的营销策略。 案例剖析企业不同发展阶段的营销策略 杨义平 北京迪智成企业管理咨询有限公司 上海某照明是一家节能灯光源生产企业，经过10年发展，销售额已经突破亿元，目前公司拥有三个工厂和500多名员工，并在上海设立了营销总部，下辖拓展部、销售部和市场部。其中拓展部的30余名业务人员，负责拓展全国市场，销售部配有3名销售跟单人员负责订单处理，市场部也有一名专员负责宣传资料和广告画面的设计。然而，随着销售规模的扩大，公司却进入了一个瓶颈期，无论采取怎样的形式宣传都不见起色。 一、案例分析 （一）从营销战略角度分析此企业的“瓶颈期” 分析这家企业在市场运营中的状况，我们可以将导致其销量停滞不前的原因总结为以下几个方面： 1.企业营销战略处于无计划状态 该公司的总部和分区对于企业营销战略的发展，仅仅停留在一个模糊的销售目标的概念上，至于如何实现这个目标却没有明确的考虑，只是单纯依靠开拓新的销售网点、增派营销人员来保持其品牌销量的自然增长，所以当竞争者在他的区域市场展开有效的营销活动时，公司只能眼看着本属于自己的市场份额被一步步蚕食。 2.漫无目的的广告宣传并未促进营销运作 由于照明属于建材行业，消费者平时关注度比较低，只有在需要购买时才会着重关注，而与其他建材相比，光源的价值较低，外加受一些国际品牌的影响，消费者在选择时持一种比较随意的心态，所以导致企业最终的广告宣传也没有起到很大效果。 3.渠道建设处于无管理状态 分析该公司业务人员在市场运作中的角色，他们只注重销售业务的拓展，而没有花一定的时间、精力对现有客户进行维护；同时，伴随着销售网点的逐渐增多，各区域经销商之间的“砸价”现象会非常严重，由于他们之间进行恶性价格战，最终会导致由于赚不到钱，而转向推销其他的品牌。 4.忽视了经销商的库存积压 通常情况下，公司业务人员不管经销商的出货情况如何，只要到时间了，就会给经销商压一定数量的货物，结果就是直接导致很多经销商仓库大量积压，占用了大量的资金，间接造成了通路堵塞，由于现金流出现问题，自然会使作为供货商的企业受波及。 （二）导入“深度营销”模式以应对企业瓶颈期 根据上述企业的情况分析，笔者给出了相应的建议： 1.建立市场部 建立市场部就是要充分发挥企业的营销战略职能，摆脱过去业务员单兵作战的现象，通过市场资源的整合打造营销团队，从而达到部门内部的高效协同； 2.打造区域营销平台 通过这种方式使营销人员明晰自身职责，除了扩展业务外，还要对经销商的进销过程进行管理，进而维护企业的终端形象；除此之外，区域营销平台还要承担制定适合区域市场的营销计划和市场推广计划，帮助终端有效出货等方面的工作。 3.改变对营销人员的激励方式 对营销人员的考核，不再以销售额增长率作为唯一考核指标，还要增加对经销商管理、终端管理、渠道数量和质量等方面的考核内容。 最后，经过几个月的市场调整与建设，该公司上海区域市场的销量明显有了提高，经销商热情也比以前高很多，市场运作进入了良性的循环发展。 二、总结分析企业不同发展的营销策略 从上述案例中我们可以看出，企业处于不同的发展阶段，其市场营销运作模式也不一样，如果企业对自身组织发展的阶段认识不清，只靠单点的营销是很难取得成效的。 对于那些处在市场推广阶段向深度营销阶段转换的企业来说，只有认清市场形势，加强营销组织的建设和管理，发挥系统营销的作用，才能摆脱单点作战，获得长期竞争优势。 而对于那些已经处于深度营销阶段的企业，更要深入了解市场、了解消费者需求，将消费者的喜好融入到产品的研发和设计中去，以消费者的需求来引导产品的创新。 下面是笔者对企业不同发展阶段的营销组织结构做出的一个模型图，供读者参考，然后再一一阐述企业不同发展阶段的营销策略。 （一）市场拓展阶段的营销策略