管理与沟通的案例分析.doc

管理与沟通的案例分析 ——以DLTD公司为例 正如沃尔玛公司总裁萨姆?沃尔顿所言：“沟通是管理的浓缩”，良好的管理与沟通有利于管理者有效发挥管理职能，实现组织目标，保持有效的沟通是管理人员实现组织管理职能的主要方式和途径。下文将就DLTD公司的案例，来谈谈有效的管理和沟通的现实意义。 一、DLTD公司简介 DLTD公司位处中国东北辽宁省大连市,专为知识型产业人群打造绿色时尚生活和全方位增值精英都会,项目的开发商团队由香港知名房地产公司与大连龙头地产企业共同组成。DLTD的首发版块黄泥川总建筑面积185.2万平方米,定位为同享乐活得绿色知识社区。拥有原生宅邸、商业中心、中央会所、山体公园、低碳公园、湖区公园、产业办公楼等。 二、DLTD公司面临的问题 DLTD面临着销售低迷和内部沟通不力的问题。 黄泥川板块从2011年初正式预售以来,成交量却出人意料的低，2011年初开盘到2012年中,实销售量不到可供楼盘总量的50%。从消费者处得到的反馈是:公司的产品不符合他们的需求。公司主打高端路线,使得客户群体为被动的被分为二大类:追求品质、长期投资的外地人员；刚性需求,追求实用的本地工薪阶层。 公司内部有些人认为住宅部都难辞其咎。销售报表上长期提不起来的指标业绩，销售中心的售楼员总是处于无精打采的工作状态。 也有让设计部负责的声音。规划设计部的刘总已近退休年龄了,公司的元老,在公司大大小小的决策上都有着不可忽视的作用。对项目的规划设计工作,刘总可以说是尽心尽力与政府部门、设计公司协调沟通,多次修改、完善设汁方案,力求做到好，但有些部门认为这次的销量低迷应规划设计部负责，认为设计部未详细区分消费群体,针对所存产品都采用高端定位方案,并且在施工过程中不断断的修改设汁方案,导致工程不得不返工,而随着设计、工程成本的始加,也使得住宅销代价格的增加,超出了普通消费者预期。但刘总觉得非常委屈，当初采用高端定位方案是公司高层统一意见后决定的,而且不断的修改设计方案也是为了配合估宅及商业部门的后续需求。现在房屋销售不出去,却让设计部负责，刘总怎么也想不通。 商业部的徐总面对的非议决不少于住宅部及规划设计部,住宅的销售量不佳,许多人把这一茅头指向了商业部,认为足商业运作的不力,导致商业配套不能满足消货者的需求。但徐总也是依据公司的决策走高端路线,在衣、食、娱乐的招商上对商广要求甚是严格。 工程部的陈总也觉得委屈，公司之前一次性投入大量土地，国家出台了对囤地行为的处理政策，政府对开发商不断施加压力，导致工程部不得不大范围动工，但商业部和规划设计部却不断修改方案，使得工程部疲于施工，无暇兼顾绿化和体育设施等的质量，交房后被消费者指出了各种各样的缺陷。 目前公司内部各部门之间不是寻找原因,解决问题,而是相互指责,保护自己,导致内部矛盾激化。公司现在可谓是内忧外患,总经理十分担忧的是内部的管理不善、沟通不足,它不仅影响着此次开盘的销售,若形成一种风气,也将威胁整个项目的持续健康发展了。 三、分析原因 笔者认为DLTD面临的问题表面上是销售低迷，实质原因是企业内部管理和沟通不力： DLTD的组织机构设置不科学，权责不清，各部分之间的沟通没有总的协调部门； DLTD的沟通模式选用的传统的链式沟通，这种模式一般适用于规模较小的企业，但DLTD业务范围广，规模大，链式并不适合； 公司各职能部门各自为政，沟通过程漫长延误最佳决策时机； DLTD的组织结构决定了企业的管理为人治而非法制,管理沟通过程中没有可以依据的制度规则,没有相应的管理沟通机制来规范跨部门沟通及对外沟通,企业的管理人员事事都要指挥、监督,稍有疏漏就错误百出。 四、提出对策 建立健全内外畅通的沟通渠道，完善管理和组织体制是解决上述问题的根本对策。下文将提出一些措施建议： 1.加强对外部客户的沟通,从根本上了解外部客户所需、所想。现在的房地产市场而不是过去那种有售即有销的情况,DLTD必须加强与消费者的沟通,并依据消费者的不同消费层次及消费需求,提供不同类型的产品。建立顾客信息数据库顾客信息库是一个企业成熟程度的标志之一,是企业维护客户关系的甚础。在当今房地产行业,DLTD要想在众多竞争者中脱颖而出,就必须满足消费者的多样化需求,而前提就是必须对已有或潜在的顾客情况和资料进大量收集、整理,建立和健全顾客信息库,详尽的了解顾客的信息,掌握消费群体的分布,以达到更好的与消费者进行有效沟通。 2. 形成一套完善的内部管理制度，从权责分明、流程合理、内容完整等方面进行制度内容上的优化,力求做到不遗漏、不重叠。 3.设立统一的沟通协调部门，及时汇聚和公示各部门的想法，提高部门间的沟通效率，及时解决内部矛盾，抓住最佳决策时间。 4.建立良好的内部沟通渠