2014年自学考试供应链管理第二章课件.ppt

第二章 供应链绩效评价与管理 本章通过揭示供应链管理中存在的问题，如供应链中存在的不确定性、传统观念对供应链管理的影响、分散化供应链的特点、牛鞭效应等问题，提出了供应链绩效管理的概念，阐释其与企业绩效管理的区别、及其作用。 然后给出供应链绩效测量指标体系和SCOR模型。最后介绍如何实施供应链绩效管理，如供应链绩效评估矩阵和标杆法。 本章的内容主要对供应链绩效管理作一个详细的介绍。在对本章的学习中，应重在应用，能够熟悉供应链绩效管理的指标体系以及实施供应链绩效管理实施的方法。 随着全球经济的发展和全球制造的出现，供应链越来越受到人们的关注，并在制造业得到了普遍的应用，成为一种新型的管理模式。 但是传统的供应链掩盖着许多问题，最常见的有牛鞭效应，它是供应链各节点成员之间缺乏信息共享，需求变异从供应链下游到上游逐级放大而导致的，供应链整体效率因此低下。 为了能够使供应链健康发展，就必须科学地、全面地、系统地对供应链绩效进行管理。 一、供应链中的不确定性 随着科技发展和经济全球化，现代大型生产和流通系统日趋复杂，人们可以观察到复杂的供应链结构，以及复杂的产品物流形态。现实生活中的供应链系统是一个复杂系统。 在这复杂的供应链系统和生产流通过程中，存在着各种不同形式的不确定性。例如，原材料供货、机器设备运行、生产产出量、运输过程、最终消费需求等都存在不确定性。 一旦由于某种原因原材料延迟到达，机器将不得不停止运行，对外部客户的供货就将被迫取消。这些不确定的因素就会迫使管理者增加库存。 二、观念传统 供应链管理理念是一种新兴的管理理念，在我国的发展还刚刚起步，但供应链的许多相关环节在我国却早已得到了一定的发展，制造业配送中心以及供应链概念仍面临着传统观念的挑战。 我国企业界是在计划经济的工厂调度、科室管理的模式下运作，各个部室功能齐全，每一个职能部门都能独立地完成自己的任务且独立评估。 传统企业的组织结构是顽固的、坚硬的，它建立于职能的基础之上，成为阻碍供应链实施的又一大障碍。 传统组织是按职能分派责任的，如采购职能、产品职能、销售职能等。传统组织中由高级主管领导“垂直”职能。 对传统组织最多的指责批评是它不能给顾客提供“一面性”，顾客不是和一家组织做生意，而是和多家。这显示了传统组织中没有人或部门被授权，通过订购、配送：管理有需求的顾客，也就是服务顾客。 三、分散化供应链 分散化供应链是指成员企业之间地位相互平等，所有成员都具有独立的法人地位和完全的决策自主权，不存在明显隶属和控制关系，每个成员各自进行相互独立的决策，目标是自身利益最大化，任何成员都无法强制其他成员执行某种决策。由于分散式控制模式下供应链中各成员执行的都是局部最优决策，因此可能会出现大量内耗行为。 分散化供应链主要有以下几个方面的特点： （一）利益冲突，独立决策 分散化供应链中的各成员企业都有自己的管理目标，有些目标与整体目标可能是不一致的，于是在企业追求自身利益的同时，必然会与其他成员或与供应链整体目标产生冲突，出现双重边际化现象。 供应链上的成员在决策时，往往只考虑各自的边际利益，而不顾及其他成员的边际利益，从而导致另一方获利减少。双重边际化是供应链效率降低的最为根本的原因之一，是由于供应链上的企业各自追求其利润最大化而导致的一种结果。在分散式供应链上，双重边际化现象更为突出。 （二）信息共享不足 分散化供应链中各个成员企业都是独立决策的经济实体，他们担心信息的共享可能会损害企业自身的利益。它使各个成员之间不能及时、准确地获得信息，会增加企业和计划的不确定性。 为此在各个环节上的成员不得不采取缓冲库存或安全库存的方式来适应这种不确定性，从而使得运作效率降低。牛鞭效应就是因为供应链各节点企业缺乏信息共享而导致的需求逐级放大的现象，最终影响了整条供应链的效率。 （三）缺乏信任 在面对快速变化的市场需求时，缺乏协调的供应链中的成员企业往往难以安排其生产计划，经常会出现当前生产能力和库存不能满足订单需求的情况，从而导致整条供应链的补给供货期延长。其显性结果就是在市场上经常缺货，引起零售商和众多消费者的抱怨。 分散化供应链下，相邻节点企业将渠道上的伙伴视为利润的源泉，相互之间进行价格博弈，因为信息不对称有时共至可能产生欺骗行为。供应链各成员企业之间互相埋怨、互不信任，稍有风吹草动就会产生巨大反应，从而使交易关系变得紧张，潜在的协调努力变得更加困难。 四、牛鞭效应 虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了，而且越往供应链上游，其订货偏差越大。这就是营销活动中的需求变异放大现象，人们通俗地称之为牛鞭效应。 牛鞭效应是营销活动中普遍存在的现象，由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售