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胜任素质方法与人力资源管理 内容 胜任素质方法的源起与核心特征 胜任素质方法应用的三部曲 建立胜任素质模型 建立胜任素质测评系统 建立胜任素质应用体系 胜任素质（Competency）方法的历史简介 最早 (50年代初) 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用 胜任素质是国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛运用的人才选拔、培养、和发展的有效方法。 胜任素质方法 处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程 建立统一、有效的人才标准 人才标准是人力资源管理的基础。一个好的标准需要满足两方面的条件。 统一的标准：只有统一，才称得上标准。同时，只有标准统一，沟通才能进行（否则，公说公有理，婆说婆有理） 有效的标准：有效性是标准存在的根本。无效的标准还不如没有标准。避免无用的沟通 确定人才标准的一些常见误区 组织的发展究竟需要什么样的人才？这是一个容易引起无休止争论的问题。缺乏统一有效的人才标准，是导致问题的一个重要原因 迷信式：老佛爷的话准没错 追星式：镀过金的一定是本尊 漂流式：在赛马中发现骏马，适者生存 偏见式：血统纯正才是人才 主观判断式：只有我才知道什么是人才 确定有效的人才标准 胜任素质方法的特点使其成为发现客观全面的人才标准的有效工具 胜任素质方法的核心特征 胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作 胜任素质方法应用 第一步：建立胜任素质模型 胜任素质模型举例 什么是胜任素质 目标决定胜任素质的具体内容 胜任素质定义的特征 核心定义：界定胜任素质的关键性特征 层级描述：反映胜任素质行为表现的差异 确定胜任素质的操作原则 独立性：内涵要明显区别于其它胜任素质；不要互相重叠；所识别的胜任素质要具有元素特征 重复性：所代表的行为模式在现实环境中有一定的出现频率（个人、群体）；不能百年一遇 同质性：包含的内容要相对一致；不能互相矛盾 如何区分胜任素质层级 区分胜任素质层级主要与下列三类因素有关： 深度或复杂性：由简单到复杂 广度或全面性：由局部到全面 力度或冲击性：由轻微到强烈 归纳思维的层级描述图解（1） 归纳思维的层级描述图解(2) 胜任素质识别的基本流程 识别胜任素质的基本工具 胜任素质模型中的各个要素是借助以下所列工具，采集大量第一手数据，并提炼总结后确定 行为事件访谈：深入了解访谈对象在工作中与实际业绩有关的具体行为、想法、感受 专题小组讨论：分析总结在具体工作岗位上，区分优秀和一般性业绩的工作行为模式 问卷调查：分析特定的个人品质条件与工作业绩之间的联系 胜任素质辞典：在对大量数据分析总结的基础上，所确认的通用性胜任素质。作为数据分析的指导性工具 专题小组讨论流程举例 胜任素质方法应用 第二步：建立胜任素质测评系统 胜任素质测评体系 根据胜任素质模型所确定的各项指标，测评体系可用于判断分析个人的胜任素质水平。通常包括下列方法： 360胜任素质测评（问卷、测评组织流程、数据分析处理、报告生成等） 针对性行为事件访谈（根据模型中的各项指标进行深入访谈） 通用性问卷调查 其它（测评中心、开放式小组讨论、模拟活动等） 360胜任素质测评 360测评以胜任素质模型为基础，通过多个角度对受评人的具体工作行为进行分析判断，全面、客观、和有针对性的评价个人的胜任素质水平。 360测评被认为是胜任素质应用在技术上的一大突破 有效性：胜任素质测评的命门 胜任素质测评系统的有效性主要表现为测评得分可以显著区分相似环境中优秀与一般化业绩的受测人员。两类人的得分应该有显著的差别 改进胜任素质测评有效性的几点做法 建立严谨科学的胜任素质模型 测评题目与胜任素质定义高度吻合 恰当的计分方法 360测评问卷问题比较（1） 结果导向5级 XX题目：Analyze goals for business outcomes (i.e., make explicit considerations of potential return-on-investment for business related goals). 示例题目：在工作中追求高标准，并在不降低工作目标的难度前提下，采取行动减少资源消耗（人力、时间、开销等） 360测评问卷问题比较（2） 360测评问卷计分方法比较 示例问卷： 胜任素质得分以层级为单位 层级得分为该层级所有题目得分的平均值 其它问卷： 将多层级题目得分经过综合转换，得出层级分 不分层级，只有胜任素质得分