美世国际职位评估法4-4.doc

PAGE 1/ NUMPAGES 4 　　沟通分数转换表 沟通 框架 1 2 3 4 内部共享的利益 外部共享的利益 内部分数的利益 外部分数的利益 1 传达 10 5 30 45 2 适应和交流 25 40 45 60 3 影响 40 55 60 75 4 商议 55 75 80 100 5 策略性的商议 70 90 95 115 因素3：创新 此因素评估职位所需的创新水平与复杂性。首先确定该职位所需要的创新水平，然后确定其创新的复杂程度。 创新创立、发展或改善新的意念、技术、步骤、服务或产品 复杂性 1 2 3 4 定义清楚的指出问题和事件 困难只是含糊的指出问题和事件 复合任何三方面（如操作、财务和人员）中的两方面 多方面的全部三方面：操作、财务和人员 1 跟从与程序、规范作比较 根据程序，重复地从事同一工作或活动 根据已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果 根据程序，面对难以管理或克服的事情与问题 根据程序，面对难以管理或克服的事情与问题 2 检察做一点点改变 检察现有系统或过程的问题 检察和修改系统或程序，存在但是不明显的问题 针对系统或程序中存在但是不明显的问题和事情，指出问题并发掘解决方案 针对系统或程序中存在但是不明显的问题和事情，指出问题并发掘解决方案 3 修改局部的改良 根据既定的程序，更新和改善工作方法 指出问题，更新或修改工作方法 分析复杂的事情并改善工作方法 广泛地分析复杂的多方面的事情，并改善工作方法 4 改进提高全过程、系统或产品 根据个人经验，适应或改善方法和技术 反馈问题，适应或改善方法和技术 分析复杂的事情，适应或改善方法和技术 广泛分析复杂的多方面的事情，适应或改善方法和技术 5 创造/概念化把新的概念和方法，组织和带进现有系统 在单一工作范围/部门內，创造/概念化新方法、技术或过程 创造/概念化新的方法、技术或程序 分析复杂的问题，然后创造/概念化新的方法、技术或程序 广泛分析复杂的多方面的事情，创造/概念化新的方法、技术或程序 6 科学化/技术突破革命性的进步，尤其在知识或技术方面 在一特定的产品/服务范围内，把多重概念放在一起，为产品或服务确定一个新方向或一个巨大的进步 在工作范围内，把多重概念放在一起，为产品或服务确定一个新方向或一个巨大的进步 橫跨各部门，分析复杂问题，把多重概念放在一起，为产品或服务确定一个新方向或一个巨大的进步 橫跨各部门，广泛分析复杂的多方面的事情，把多重概念放在一起，为产品或服务确定一个新方向或一个巨大的进步 　　创新分数转换表 创新 复杂性 1 2 3 4 定义 困难 复合 多方面的 1 跟从 10 15 20 25 2 检察 25 30 35 40 3 修改 40 45 50 55 4 改进 65 70 75 80 5 创造/概念化 90 95 100 105 6 科学化/技术突破 115 120 125 130 因素4：知识 此因素评估职位履行职责所需的基本知识。知识的获得可能是通过正规教育或工作经验。首先确定知识的程度，然后确定知识应用的范围。 宽度知识的应用 本地在本国或有相似文化背景的邻国的地点 1 区域某一大陆地区（例如亚洲、北美、中东等） 2 全球多个大陆地区 3 知识符合职位要求的最低知识水平 团队 1 2 3 团队成员个別贡献者，沒有直接责任领导其他人 团队领导通过领导、计划、监控等方面带领团队成员 团队经理领导两个以上团队，决定团队的架构和成员的角色 1 有限的工作知识技术限制在狭窄的范围 根据基本规律和标准工作 领导团队通过执行基本工作程序及标准，確保产出 领导多团队通过执行基本工作程序及标准，確保产出 2 基本工作知识基本的技术 为自己的职位，应用系统和步骤方面的基本知识 带领团队应用系统和步骤方面的基本知识 带领多团队应用系统和步骤方面的基本知识 3 宽广的工作知识宽广的技术 在一工作范围內应用足够的知识，或在几个相关工作范围內应用基本知识 领导团队应用足够的知识在一工作范围內，或应用基本知识在几个相关工作范围 领导多团队应用足够的知识在一工作范围內，或应用基本知识在几个相关工作范围 4 专业知识专门的技术或知识，能掌握一特別的科目 在一工作范围內应用深入的知识，或在几个相关工作范围內应用足够的知识 领导团队应用足够的知识在一工作范围內，或应用基本知识在几个相关工作范围內 领导多团队应用足够的知识在一工作范围內，或应用基本知识在几个相关工作范围內 5 专业水平宽广的专门技术或知识 在部门內的大部分或全部地方应用宽广的知识，以履行责任 领导团队在部门内大部分或全部地方应用宽广的知识 领导多团队在部门