中国雅芳供应链的演变发展.PPTVIP

双重成本压力 经销商转嫁成本 更明显的成本负担来自雅芳自己的物流运作体系 销售额扩大 经销商要货量上升 分公司订货数量放大 牛鞭效应 　　此外，分散在各类城市的75个大大小小的雅芳分公司仓库，使得雅芳不得不投入大量的人力去从事仓储、出纳、打单等营运作业。显然，这种以分公司仓库为中心的物流模式消耗大、速度慢、管理难，越来越不能跟上销售的步伐。 经销商管理系统(DRM系统) 　从2000年底开始，雅芳经过将近一年的摸索、研究，决定通过重新整合物流来提高竞争力。 2000年10月开始构筑的DRM系统，其实就是实现企业组织与庞大分销体系的在线管理，它降低的是包括沟通成本和时间成本在内的交易成本。 信息流 资金流 物流 商流 直达配送 客户满意度 企业库存量 通过DRM系统，经销 商可以在因特网上查 询产品信息，了解 必威体育精装版的市场促销活动 此外，借助DRM中 的支付功能， 经销商可以 在网上订购产品 并通过银行的 网上支付业务 实行网上结算 功能 新的业务流程 DRM 与中邮的合作 中国邮政有一个可提供资金结算的绿卡网，可提供交易双方网上资金安全划转，也可以遵照交易双方选择，提供电子汇款服务;利用投递网络，提供送货上门时代收货款服务，同时解决企业投送商品与收款的难题。 中邮物流信息系统与雅芳信息系统对接，实现数据的自动转换，雅芳公司单据自动转换成中邮物流单据，无需人工录入。 中邮物流每天向雅芳公司反馈配送服务动态信息以及签收信息。 通过系统实现每月对物流费用的自动计算。 双赢：中邮物流与雅芳合作效益 雅芳公司 将专卖店到仓库自提产品改为 由分拨中心向专卖店配送产品， 加上信息跟踪和网上代收货款， 明显提高了对专卖店的服务水平。 各分公司专注于市场开拓， 一年间产品销售量平均提高了45%， 北京地区达到70%， 市场份额不断扩大。 由77个省市分公司仓库 减少为8个区域分拨中心， 物流人员由600人 减少到182人， 降低了物流成本 和物流资产占用 中邮物流 物流业务量增加， 仅华北区雅芳产品配货量 由一年前的每天400多公斤 增至现在每天4吨。 物流服务能力提高， 配送准时率、完好率达到99%以上 ，信息反馈率达到96%以上， 客户满意率达到95%以上； 实现了“三流合一”的一体化物流服务。 通过与世界知名企业的合作， 锻炼了队伍，积累了经验， 树立了第三方物流品牌形象。 谢 ！ 谢！！ 雅芳供应链分析 雅芳简介? 雅芳是世界领先的美容和相关产品销售商,年收益达62亿美元,除了化妆品、护肤品等个人护理产品,公司还提供包括珠宝、女士内衣、时尚配饰等在内的多种产品。雅芳通过390万个独立销售代表在145个国家销售产品,为全世界的女性提供机会。雅芳欧洲区(横跨新加坡、中东和非洲)总销售额超过12亿美元,共有32个国家,100万个销售代表。 雅芳中国区发展 随着中国改革开放政策的实施，中国无疑是世界经济的一块巨大的蛋糕，许多世界500强企业纷纷进入中国市场，雅芳也不例外。但雅芳在中国的发展之路，并非一帆风顺。 1990年雅芳进驻中国，总部设在广州，并在中国个城市设立了75个销售分公司，并聘用近两万个雅芳销售小姐进行门对门的直销服务。但这种直销模式在1998年我国政府大力打击“非法传销”的背景下终止了。雅芳不得不寻找一种适合中国国情的本土化销售道路。 护肤 彩妆 美发 香水 美甲 美体 产品类型 一、全球市场上雅芳直销中的供应链管理 20世纪 80年代 ,雅芳在欧洲设分支机构有 6 个国家 ,每个国家都有独立的工厂和仓库供应市场 。 但是 ,在 90 年代 ,随着雅芳品牌 开始全球化经营 ,传统的“工厂仓库 ———各分公司仓库 ———经销商 自提 ”的供应链方式出现了大量的问题 ,显然已经不能适应其发展 。 1. 公司销售周期和供应链周期不匹配。 2. 包装语言的不同导致低效 。 3. 总成本的控制问题 。 全球市场上雅芳的供应链优化和改造 由于供应链出现的诸多问题 ,雅芳遭受了巨大 的损失 。为了保持其在全球的龙头地位 ,雅芳不得 不改造其供应链 , 使之适应其产 品的营销策略 , 尽量减小其成本 ,增加利润 。 供应链改造的具体措施 1. 建立一个公共数据库 。 2. 推迟战略 。 3. 总成本控制策略 。 4. 加强与供货商之间的合作 。 通过重新改造供应链 ,提高效率和削减成本 ,几乎一半直接来 自公司与供货商的合作方式 :更少数的供