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企业风险管理——重大风险预警指标的工作思路与方法 引 言 近年来，许多企业的董事会越来越意识到：为了更加有效的监督管理层对企 业风险管理流程的执行情况，董事会必须切实履行在风险管理工作中的监管责任。 在某种程度上，正是由于近来监管部门不断出台的各项政策所产生的巨大外部压 力，风险管理以及监督的工作才被推到了董事和高级管理人员的案头，成为工作 的重中之重。例如，2004 年，纽约证券交易所颁布了一些有关公司治理的规定 要求，所有纽交所上市公司的审计委员会必须对本公司的风险监管过程进行监督。 2008 年，标准普尔公司开始在十七个新行业中明确地将发行机构的企业风险管 理作为一个额外的信用评级成分进行分析。2009 年，美国证券交易委员会扩大 了对信息披露要求，为投资者提供了更多关于董事会在企业风险监管作用中的信 息。2010 年，联邦金融改革法案授权美联储来监管金融机构和其他独立机构董 事会的风险委员会。 许多企业正在用企业风险管理（ERM）方法监管整个企业的风险；同时，设 立执行管理团队来领导这些方案的实现，如 COSO 企业风险管理-2004 整合框架 （COSO 的ERM 框架），就是用来帮助加强企业风险管理流程。 COSO 的ERM 方案将企业风险管理定义如下： 企业风险管理是指对可能影响企业目标实现的潜在事件进行识别，在一定的 风险偏好下管理风险，从而保证实现企业目标的过程。企业风险管理应与整个企 业发展战略的制定相结合，并受到企业的董事会、管理人员和其他人员认可及有 效执行。 正如定义所言，企业风险管理让领导者可以从整个企业的视角发现可能影响 企业目标实现的潜在事件。因为风险会在企业实现目标的过程中不断发展演化， 因此及时获取相关的风险信息显得尤为重要。 许多企业正在探索一种可以更便于董事会和管理人员了解收集未知风险信 息，尤其是重大未知风险信息的方法。目前大多数企业所监控的众多关键绩效指 1 本篇由COSO 原文翻译整理 标（KPI），却往往反映的是已经对企业造成影响的风险事件。现在，越来越多的 董事会和高层管理人员开始研发或制定新型监控指标，来更好地监测风险的潜在 变化或发现新显现的风险，从而使董事会和高层管理人员能够更积极地识别潜在 风险对企业的影响，并使董事会和管理人员能够更加及时地，从战略层面规划管 理将来可能出现的风险事件。这种指标通常被称为重大风险预警指标（KRI）。 本文旨在帮助管理人员了解如何开发和管理高效的重大风险预警指标（KRI）， 以增加董事会和管理人员的企业风险意识，从而提高企业风险管理 （ERM）流程 的规划效率和策略的执行力。 KPI 和KRI 的区别 把KPI 和KRI 区分清楚是非常重要的。董事会和管理人员都会定期审核汇总 数据，包括一些选定的用来了解公司及其重要的业务部门的绩效概况的关键指标。 而这些报告大都聚焦在公司过去的绩效和重要的业务运营环节上。例如，报告常 突出月度、季度、年度的销售趋势、客户关系、拖欠及与公司相关其他绩效数据。 因为这些大都把重心放在已经发生的结果上，我们应当认识到这些数据指标也许 不能充分预警不断增加的风险。 KPI 既可以帮助公司鉴定表现不佳的方面，也可以帮助其融合新增的资源和 能量，对有效管理公司起到非常重要的作用。同时，董事会和高级管理层也受益 于一套能够及时为新出现的风险提供导向信息的KRI 体系。公司在经营过程中内 部的各项经营活动，以及外部的潜在风险比如因宏观经济发生变化影响公司的产 品和服务需求，都会触发风险。这些事件和触发点可以为董事会和管理人员执行 发展战略提供丰富的信息。 KPI 对于公司来说是一种度量工具，用来提醒公司尽早关注暴露在企业多个 领域中不断增加的风险的预警信号。在某些情况下，可能表示企业采取措施的关 键比率，管理人员用这些比率来跟踪不断发展的风险和潜在的机遇。有时候，它 们会融合几个独立的风险指标，用多维指标得分来更精确地预测可能产生新的风 险或机遇。 下面举一个应收帐款的例子来帮助说明KPI 和KRI 的区别。客户信用的KPI 可能包含了客户拖欠和冲销的数据，尽管重要，却仅仅体现了已经发生的风险事 件，如客户曾经未按照销售协议或合同支付费用。KRI 能够收集信息，预测客户 将来潜在的付款风险，从而使得信用管理功能在风险事件发生前，能够更为积极 主动地发挥作用解决客户的付款问