第一节 质量突破的过程.ppt

* * * * * * * * * * 理想状态：顾客满意，员工满意，组织目标能够顺利实现。 存在问题的冰山理论 掌握当前状态——流程图、调查表、控制图、排列图、走势图、直方图、工序能力指数 * * * * * * 1962年起始于日本，日本著名质量管理专家石川馨说：质量管理小组是在同一工作现场内自主进行质量管理活动的小集体。这一小集体作为全公司质量管理活动的一环，集体成员进行自我启发、相互启发，应用质量管理方法，不间断的、全员参加的进行质量工作现场的管理与改善。 * 以现有劳动组织为基础的质量管理小组。主要解决本劳动组织和工作现场的问题。如：货物保管质量管理小组，选择的课题是：提高保管工作质量，降低差错率。 根据工作过程中的关键问题和薄弱环节，由与之相关的部门抽调部分人员共同组成——可以选择有关工作流程或管理流程或管理手段、制度方面的问题。这种组织有缺点和不足之处： 为完成一个共同的课题，由数个质量管理小组组成的联合小组。可按组织机构层次成立不同层次的质量管理小组，下一小组是上一小组的分小组。如某个航空公司“提高航班正点质量管理小组”即可以是此种模式。 * * * * * * * * * QC小组就是一个团队，需要： 全员参加，相互启发 不断创新 持久性 5.开展质量管理小组活动的方法 作为企业来讲如何开展质量管理小组活动。 —质量管理教育，质量教育计划， —质量管理小组大会、交流会计划。 —完善表彰制度和合理化建议制度， —与企业外部交流计划等等。 质量管理小组本身应该如何开展活动。 质量管理小组开展活动——PDCA循环 个人在质量管理小组活动中的角色 积极主动参与； 团队精神，归属感，自豪感。 自己的集体角色，在家庭、学习小组、集体宿舍、工作现场。 6.质量管理小组活动的评价与激励 正确的评价可以促进质量管理小组活动的开展，要进行综合评价。 评价指标： 选题是否得当 小组协作与努力程度 掌握现状的程度与分析方法的应用 效果 标准化与防止再发生 总结处理 激励 正确的评价 奖励 目标激励，工效挂钩 肯定与支持 关怀、荣誉 间接激励，对亲属的关怀与感激 石川馨：对于人们欲望和乐趣的理解。 对金钱的欲望和喜悦，完成工作的喜悦（成就感），与他人协作、受人重视的喜悦，自我成长喜悦。 三、“精益”管理 三、“精益”管理 “系统地消除浪费，提高客户价值。” 完善 界定 价值 认清 价值流 精简 流程 “拉动” 系统 坚决消除 浪费 1.界定价值 产品或服务的价值必须由它的特性或功能界定，即要以认同的时间和价格满足客户的需要。价值只能由最终的客户来决定。 2.认清价值流 价值流包含有三类不同的行动 增值 不增值但在现有的程序内是必要的 不增值也无必要 3.精简流程 产品或服务应该按客户需要的速率流动于一个“精干”的组织内，不能库存积压、也不能延迟交货。为了保证流动的顺畅，必须尽量消除所有可能出现差异的根源。 4.“拉动”系统 确保客户得到他们所需要的，即生产与客户需求相一致。“拉动”系统应贯穿于整个价值流，包括客户和供应商。 5.消除浪费 企业里存在着八种不同类型的浪费： 废品/返工 生产过剩 库存 移动 加工 运输 等待 人员利用欠充分 质量管理不是一场战役，就像人生一样，是一场没有终点的长跑。 四、目标管理 设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。 1954年，彼得.德鲁克在《管理的实践》中最先提出了“目标管理与自我控制”的主张。 目标管理就是让企业管理人员和工人亲自参加工作目标的制定，并在工作中进行“自我控制”，以努力完成工作目标的一种管理制度。 1.质量目标的展开与分解---系统图法  总目标 部门目标 个人目标 满意率80% 投诉率5% 投诉率2% 差错率0.3% 0.12% 0.15% 小组目标 2.目标管理的基本程序 目标的设置 实现目标过程的管理 总结和评估 目标的设置 制定组织的整体目标和战略； 在经营单位和部门之间分配主要的目标； 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标； 部门的所有成员参与设定自已的具体目标； 管理者与下级共同商定如何实现目标和行动计划； 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。 客户参与企业的目标设置 实现目标过程的管理 目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。 领导在目标实施过程中的管理 进行定期检查； 要向下级通报进度，便于互相协调； 要帮助下级解决工作中出现的困难问题。 总结和评估 达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告； 然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩； 同时讨论下一阶段目标，开始新循环。 如果目标没有完成，应分析原因总结教训。 3.对目标管理体制的分析 目标管理的优点 目标管理对组织内易于度量和分解的