报社绩效管理的考核办法培训课件.pptVIP

从价值分析入手 理论基础——基本概念 理论基础——绩效管理与组织目标的关系 绩效考核设计 绩效考核指标（年度）——办公室主任 绩效考核指标（年度）——办公室副主任 绩效考核指标（年度）——人事部（副）主任 绩效考核指标（年度）——编辑部（副）主任（1） 绩效考核指标（年度）——邮政发行部（副）主任 绩效考核指标（年度）——系统发行部（副）主任 绩效考核指标（年度）——策划部（副）主任 绩效考核指标（年度）——广告部（副）主任 绩效考核指标（年度）——出版部（副）主任 依据“计鹏公司经营业绩考核办法”，报社考核经理层方式为： 业绩指标 当期业绩（净资产） =期末期初货币资金变动量+期末期初固定资产净值变动量+期末期初有价证券市值变动量 规定固定资产的折旧年限为8年 辅助指标 下期预期外付成本占下期预计收入比例不超过30% 计鹏公司经理层业绩考核与激励 根据“计鹏公司收入分配执行办法”及“分配制度调整方案”，公司目前的工资体系为： 根据岗位、职务确定每位员工的月工资总基数和工资浮动幅度，每月工资浮动部分与公司月业绩指标（年度指标/12）挂钩 计鹏公司目前在经营管理、财务、薪酬体系和用人机制上都有较大的自主权 年终根据年度业绩指标的完成情况，报社对计鹏公司经理层进行奖惩，主要以货币形式体现 公司现状分析（续） 考核指标 工资体系 “当期业绩”中的货币资金变动量虽然反映了公司现金流量的净增加额，但不能反映公司经营活动的成果——现金流量净增加额是由经营活动现金流量净额、投资活动现金流量净额和筹资活动现金流量净额三部分相加得来，即使经营活动产生的现金流量为负，公司仍可以通过借贷等筹资活动和分得股利等投资活动获得正的现金流量 把“当期业绩”指标混同于会计上的净资产，公司内部管理报表——业绩核算统计表不能真实、全面反映当期净资产（所有者权益）的变化情况以及成本、费用情况 “辅助指标”中的预期外付成本和预期外付收入，都是主观判断的估计值，不具有可操作性和客观真实性 考核办法仅有“当期业绩”和辅助指标两项，不足以全面考核计鹏公司经理层的经营绩效 工资浮动部分与月平均年度指标挂钩，考虑到每月收入、业务量不均衡性，月度挂钩的办法不尽合理 奖励办法仅用经济手段，没有针对经理层的多种激励偏好采取全方位的激励措施 仅有年初的业绩考核指标和年终的奖励办法，缺乏必要的过程监控和反馈程序 计鹏公司经理层业绩考核与激励 以上绩效考核与激励办法存在许多问题，主要包括： 公司现状分析（续） 考虑到存在右述诸多弊端，以及对公司经理层的奖惩并未真正落实，计鹏公司经营业绩考核办法并未实际执行。 2002年度，公司仅提出经营总体目标，执行董事还未确定公司经理层的绩效考核办法和激励机制 明确公司股权结构和股东地位 完善公司的法人治理结构，依《公司法》明确股东会、董事会、监事（会）、经理层各自的角色和权责 明确公司的战略目标、长短期规划，建立与战略相适应、以市场为先导的组织结构 制定公司通用的和基本的内部管理制度，并遵照执行 健全财务管理制度并保持会计政策的连续性 公司会计信息和其他信息能真实、准确、及时地传达至董事会，董事会对经理层可以进行实时监控 计鹏公司经理层业绩考核与激励 计鹏公司实施经理层绩效考核与激励机制的前提，首先是公司应建立起现代企业制度。具体体现在以下几个方面： 方案设计前提、目的、原则及考虑因素——前提 确保计鹏公司现有资产的保值、增值 实现公司价值、股东财富和投资收益最大化 提高公司的运行效率 激励与监督公司经理层，减少代理成本 设计目的 计鹏公司经理层业绩考核与激励 我们为计鹏公司董事会设计对其经理层进行业绩考核与激励方案的设计目的、设计原则为： 依据公司所属行业特点和公司本身的所处发展阶段 与公司的战略、长短期目标、经营思路相一致 不仅适应公司现有的规模和管理水平，更适应公司未来发展的需要 具有可操作性 提高资产管理效率，而不增加管理成本 设计原则 方案设计前提、目的、原则及考虑因素——目标与原则 计鹏公司经理层绩效管理与激励 影响公司经济效益的外部因素 管理者市场的形成情况 公司经营业绩 经理层自身业绩 其他因素 考虑因素 企业本身的性质 规模大小、行业性质、本企业在行业中的地位、盈利的总体状况 行业环境、经济环境、竞争环境、政府行为 本行业经理的收入水平 其他行业经理的收入水平 企业所在地区的平均收入水平 本企业职工的收入水平 公司资产的保值增值情况 主要财务指标 非财务指标 管理者的决策管理水平 公司文化建设 方案设计前提、目的、原则及考虑因素——考虑因素 具体包括 定义对公司经理层的主要考核方面和绩效目标 确定各主要考核方面和绩效指标的权重 参照历史业绩及未来策略重点量化每个绩效评价指标 是决定经理层业绩奖励与非物质奖惩的基