华为以客户为中心的转型变革和创新管理.pdfVIP

华为以客户为中心的创新与变革管理 作者：兰涛 在国家创新战略的引领下，很多企业非常希望通过创新推动企业 的转型变革。 最近与很多企业家和企业高管交流，由于华为在标准、专利的领 先表现，特别是最近网上热炒的华为麒麟芯片和石墨烯技术，大家都 很想知道华为是怎么创新的？都希望能结合创新谈变革。很多企业特 别热衷各种创新模式的研究，如引进吸收式创新、渐进式自主创新、 突破式自主创新等。可是，在华为“自主式创新”是一种 “反动”的 提法，任正非从来都是讲“开放式创新”，而且特别强调“以客户为 中心”的创新。这是一个很有争议的提法，在人类历史上，很多都是 由突破式创新引起的产业革命，华为强调“以客户为中心”的创新不 是“反人类”了吗？这个强调“以客户为中心”创新的公司，为什么 反而在技术创新和产品创新上，在全国乃至全球都有不俗的表现。华 为2010 年第一次进入美国《财富》杂志全球 500 强，列第397 位 ； 2016 年排名飙升到 129 名，蝉联国内科技公司榜单第一。同时，在 《2016 全球百强创新机构》、《全球最具創新力公司2016》等多个机 构的排名中，华为都成为中国大陆唯一的入选者。然而，为什么很多 大谈自主创新的企业，却鲜有令人信服的成功创新呢？ 中国是个制造大国，很多指标都是全球第一。笔的产量全球第一， 可是生产不了笔芯；电脑产量全球第一，但主要芯片全部依赖进口。 这样的行业和企业很多，因此，企业在原有领域的产量做到全国第一、 乃至全球第一后，急于寻找新的增长方向，开始大力强调“自主创新”。 对于很多研发底子薄的企业，通过这种矫枉过正的提法，强力驱动企 业实现转型，特别是领导层的思维转变，可以理解，也无可厚非。但 是，很多企业的创新方向和方式却值得商榷。光伏行业热了，大家都 参与热炒；锂电池等可充电技术热了，大家都参与热炒；还有互联网 +、物联网、云计算、大数据等等。不说点新词，都不好意思开口讲 话。然而，大家看到的事实是，只要有中国企业热炒的产业，经常会 出现产能过剩、恶性竞争、低价倾销，再陷入没有资金投入研发，攻 克不了核心技术，无法促进产业成熟的恶性循环。最后只好等政策、 等“风口”的出现，等来的是国家调控限产，取消补贴政策，新业务 陷入漫漫长夜……。那么，华为成长过程中的三次重大转型，特别是伴 随其中的创新管理，有哪些特点，有哪些值得中国企业借鉴的呢？ 华为的创新模式，总的来说可分为两大阶段，以与全球最后一个 超级竞争对手爱立信的业绩对比为分界点（见下图）。第一个阶段为 2012~2014 年之前，作为行业追赶者的创新模式 ；第二阶段是最近5 年，作为行业领先者，进入 “无人区”之后的创新模式。 第一阶段华为的学习标杆和竞争对手爱立信曾形象地比喻道 ：“爱立 信就是茫茫大海中的航标灯，灯关了，华为就不知道该去哪儿了”， 这个时期华为的产品开发和创新模式可归结为 ： 1、 学习模仿阶段 ：为了追赶业界最佳，华为在各细分领域都确定了 自己的学习标杆和主要对手，努力学习，不断超越不同阶段的对 手，目标就是进入细分领域的全球前三名，不只是做“大”，而 且要做“强”。从早期简单的 “性价比”竞争，逐渐实现关键部 件和技术的替代，努力提升核心竞争能力。如通过关键部件的芯 片化，实现光传输产品超过60%的毛利率水平。 2、 模仿中的差异化创新阶段 ：除了华为，很多成功企业其实都是如 此。腾讯赖以发家的QQ 就是在模仿ICQ 的基础上，增加了跨终 端登录、个性化头像、快速文件传送等差异化创新后，赢得了市 场。即使是苹果公司，其商业模式也是在模仿日本 iMode 的基 础上构建起来的。而要形成差异化，就必须对客户需求有深刻的 理解。因此，华为成立了以客户需求管理和产品规划为主的营销 体系，需求管理一直延伸到一线 “铁三角”的各市场神经末梢， 并建立了 IT 支撑的三级需求管理流程和决策体系。快速响应客 户需求，并将需求转变为具有差异化竞争优势的产品。这个阶段 的创新模式，极大地支撑了华为以集成产品开发（IPD）为标志 的第一次管理变革，并丰富了其内涵。 第二阶段与世界领先的竞争对手平起平坐，特别是进入 “无人区”之 后，已经没有太多的东西可以 “山寨”了，这时候华为更加强调以客 户为中心的开放式创新。在这一点上，很多学者和