卓越领导力大纲资料.pptVIP

第一篇领导与领导力－“领导篇” 一、何为领导 □组织中处于领导地位的人 □推销希望的人 □创造远景，描绘未来的人 □帮助其它人实现梦想的人 二、何为领导力 领导力＝决策的正确度×下属的认同度 1、决策正确度的四个要素 （1）目地 （2）目标 案例分析与角色扮演 （3）途径 （4）对策 决策修正与逆向思维 2、下属的认同度的四个要素 （1）需要 （2）动机 案例分析与角色扮演 （3）行为 （4）目标 □领与导 三、二十一世纪的领导力 一个领导者要有心甘情愿的追随者 领导力不是仅靠权力发生作用的 领导力通常在程序之外发生作用 领导力常存在于风险和不确定性中 领导力是多个分力的合力 四、领导与管理的区别 未来与现在 外部与内部 决策与实施 团队与工作 激励与约束 效果与效率 个性与共性 变革与秩序 软权力与硬权力 艺术与科学 五、人才的宏观划定 师、传道授业解惑也－开创型，从无到 有…… 将、承上启下贯彻者－管理型，从小到 大…… 匠、务实的执行者－技能型，从大到 小…… 案例分析与角色扮演 第二篇临危受命，从容应对—“决断篇” 一、决策过程的思维模式 井底之蛙的启示 避免霍不森选择 铲除思维壁垒，推倒脑中的墙 （1）关注外部 （2）关注外人 （3）关注外脑 （4）关注外地 （5）关注外行 二、决策略与排序 斯坦福大学的确良实验：独木舟上的经理 避免步利坦选择 价值取向与排序 决策过程的排序AIDOSE模型 （1）觉察A （3）方案O （2）信息 I （4）选择S （3）说明 D （5）实施E 三、注重结果导向 管头管脚不是从头管到脚 几个关键问题的排序 （1）过程没有结果重要 （2）效率没有效益重要 （3）成本没有增值重要 （4）目标没有目地重要 四、对策—决策的防弹衣 对策与决策的区别 检视决策的几个关键问题 不要给决策贴上“最终”的标签 决策的“六问” 案例分析与角色扮演 他山之石： 爱因斯坦：我们面临的重大问题，是没有办法由制造这些问题的思维方式来解决-----因此必须换脑筋 世界上最大的限制莫过于是自筑樊离的自我限制，而最大的自我限制又莫过于思维的限制 人与人确有不同，而根本的不同是思想的不同 第三篇系统思维—统驭全局的艺术 一、左脑思维加右脑思维 左脑思维实证 左脑思维的三个优势 右脑思维实证 右脑思维的三个优势 左右脑的互补—斯佩里的理论 满意决策与西蒙的理论 二、内脑思维与外脑思维 从斯隆与杜拉克的对话说起 吴士宏如是说------ 杜拉克的启示 我们的启示 （1）偏听则暗 （2）大墙文化 外脑与内脑的分工 （1）谋与断 （2）多与少 （3）先与后 （4）放与收 （5）辅与主 （6）上与下 三、系统与系统思考 系统构成的三个要素 （1）外显—公众可以看的到 （2）量—公众不容易看到的 （3）质—公共场所从无法看到的 系统界定的原则 内与外的关系 系统的三个效应 （1）蝴蝶效应 （2）多米诺骨牌效应 （3）关键链条效应 结论： 系统的稳定有赖于一些关键因素—根本因素能否界定系统的范围与此同时排序是职业经理人最重要的素质 优化系统的原则： （1）对大多数环节进行的大多数改进对整个系统无益 （2）系统的整体改进不等于各式各个环节的改进之和 （3）企业的经营业绩应该以系统的力量而不是重量来衡量，这就要通过加强那个最薄弱环节来实现----核心问题 系统思考 （1）从全局看局部 （2）从长期看短期 （3）从动态看静态 □线性思维与反向思考 案例分析与角色扮演 他山之石： 天下柔莫于水，而攻坚者莫之能胜，其无以易之，弱之胜强，柔之胜刚 遇方则方，遇圆则圆的是水 容清纳浊的是水 滴水穿石的是水 第四篇领导人的高级抚派艺术—亲和篇 一、认同—亲和力的支点 从负荆请罪说起 马家军的启示 认同的两个原则 认同的三个层面 案例分析与角色扮演 二、沟通是认同的基础 沟通是一种精神爱抚 沟通的两个误区 （1）能言善辨就是沟通 （2）只依靠技巧 □沟与通 面对面沟通的四个层面 （1）外求共同点 （2）内求共鸣点 （3）深求认同感 （4）实求影响力 三、亲和力的调适 1、调角色的艺术 2、调距离的艺