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如何提高组织执行力 在三、五年前 听到最多的一句话是“战略错，什么都错。”所以战略很 重要，战略比管理重要十倍、重要一百倍；紧接着就出了一系列的“战略” 书，诞生了一系列的战略培训课 程：《基业长青战略》、《做大做强战 略》、《成功战略》、《生存发展战略》、《赢在战略》……而到 2002 年，则变成了“诚信”。于是政府用不同的手段、 法规、渠道、媒体推 广“诚信”；不管有无“诚信”的企业都加入了诚信建设活动，都领到了 “重合同守信誉企业”荣誉证书……2003年至今则把“执行力”抄作得 红遍了半边天。书店里随处可以买到关于 “执行力”的书，公司经常接到 关于参加“执行力”、“赢在执行力”等方面的培训函，他们的广告词是 “再好的战略 或策略也会死在没有执行力的管理者手中，企业无法实现 经营目标而无法获得成功。”这句话本身是对的，可是我们很多管理者就 开始在思考一个问题“战略重要还 是执行力重要？”有人说战略重要— —战略错什么都错，没有做不到，只有想不到；有人说执行力重要——战 略再好执行不了也是白搭，许多人就把管理焦点锁定在 执行议题上，甚 至认为策略、规划、布局等前瞻性的构思都不必了。 我的观点是“战略”与“执行力”都重要，战略和执行力对于企业成 功缺一不可，二者是辩证统一的关系： “当企业还没有正确有效的战略或 没有战略制定能力的时 候，战略很重要；当已经制定好正确有效的战略 时，而执行力不够时，则执行力很重要；对于决策层来讲更多的关注于战 略，而对于执行层来讲则更多的会关注执行 力。企业的核心瓶颈不同， 我们的组织位置或职能分工不同，我们关注的焦点自然就不同。成功的公 司一定是在战略方向上和战术执行上都是到位的。 《执行力》一书之所以可以畅销全世界，“执行力”这一学术观点一 经提出之所以能够红遍大江南北，是因为它们一针见血地点出了企业乃至 政府等各种职能部门当 前潜藏的致命危机。本文试图从执行力是什么， 如何提高个人执行，如何提高组织系统执行力三个角度对“执行力”做一 粗浅分析。 1 执行力是什么 1.1. 执行力： 执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行 动解决问题来实现目标的系统流程；执行力是一门如何完成任务的学问， 帮助我们解决你想到哪里去、你怎样到那里去、你能否准确而快速到达你 想去的目的地等问题的学术，这是对执行力的普遍理解。 我们再看一下管理的定义：管理是通过决策、计划、组织、协调、指 挥、控制等管理手段，通过他人的力量，通过对组织资源的有效整合与充 分运用更有效的实现甚 至超越组织目标。通过对这一定义的分析，我们 可知管理是一种手段或说是方法，并利用这一手段或方法去达成甚至超越 组织目标。 从以上对“执行力”和“管理”的定义描述中我们不难发现， “执 行力”和“管理”都是组织目标导向的。所以我认为执行力并不是一个新 东西，而是从管理学原理（决策、计划、组织、协调、指挥、控制）里面 延伸出来的， 或说是以“执行”为主线把日常管理工作“串”了起来。 执行力可分为狭义与广义，狭义的执行力可以是指一个人的执行力或 某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力， 也即企业、组织在达成 目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素， 对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么企业就可 提高执行力。 1.2. 中层干部的执行力： 在上面提到过，对于经营决策层（总监、副总、总经理级）来讲，更 多的关注于企业整体的规划、布局与经营战略或策略的制定，因此执行力 更多的集中在中间（部 门经理）层面上和中基（主管、拉组长）层面上。 而执行力一般卡在中间层而非中基层。因此企业的执行力就较集中体现在 企业中间层理解并组织实施经营战略的能力上。 相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定 位应该是“把事情做正确”；相对于中基层或操作层“把事做正确”的定 位来说，作为执行层的 经理人的定位又应该是“做正确的事”。一句话： 中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系 中基层的一座桥梁；发挥的不好是横在高 层与中基层之间的一堵墙。企 业决策层对各种方案的认可，需要得到中间层的严格执行和组织实施。如 果企业全体中间层队伍的执行力弱与决策方案无法匹配，那么 再好的战 略、策略、方案也会死在管理者手上。可见，中间层对企业战略目标的执 行能力对企业的成功是至关重要的。 因此，企业发