管理学_组织设计ppt课件.ppt

总经理 人事 研究与开发 采购 财务 A地区经理 A地区经理 A地区经理 A地区经理 生产 销售 会计 区域部门化的组织结构图示 第四节 组织的部门化 一.组织部门化基本原则 1.因事设职和因人设职相结合的原则 2.分工与协作相结合的原则 3.精简高效的部门设计原则 二.组织的层级化和集分权 1.职权 （1）内涵：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 （2）特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关 （3）职权的三种形式： 直线职权：上级对下级行使的职权 参谋职权：职能参谋人员行使的职权 职能职权：原属于直线指挥人员，而被授予职能参谋人员的权力 （4）管理中职权的来源： 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权 2.权力 （1）权力：一种能够影响决策的个人能力。 在一个层级化的组织中，处在某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单位及其人员具有某种潜在或显在的影响力。职权是权力的部分集合。 （2）分类 法兰西和雷温等人将权力分为五种：强制权力、奖励权力、 合法权力、专家权力、感召权力。 强制权力 奖励权力 合法权力 专家权力 感召权力 3.集权与分权 (1)内函： （2）组织层级化设计中分权的标志 较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大； 较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程序就越大; 较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大; 较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集 中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和 指示办事，一切行动必须服从上级指挥。 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上 的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机 构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组 织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。 （3）组织层级化设计中影响分权的主要因素 影响 因素 政策的统一性 组织规模的大小 组织的可控性 员工数量和基本素质 组织所处的成长阶段 4.组织层级化设计中有效授权 （1）授权的含义及其有效性 授权：是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。 授权的含义：分派任务；授予权力或职权；明确责任。 授权与分权不同： 分权是授权的一个基本方面 授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人 有效授权应具有的条件： 信息共享 提高授权对象的知识与技能:对员工进行及时、有效的培训。 充分放权 奖励绩效 (3) 授权的原则： 重要性原则:组织授权必须建立在相互信任的基础上。所授权限不能是一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，并把具体任务落实到实处。 适度原则:组织授权还必须建立在效率的基础上。授权过少往往造成主管工作量过大，授权过多又会造成工作杂乱无序，甚至失控，所以不能无原则放权。 权责一致原则:组织在授权的同时，必须向被托付人明确所授任务的目标、责任及权力范围，权责必须一致，否则被托付人要么可能会滥用职权导致形式主义，要么会对任务无所适从造成工作失误。 级差授权原则:组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。越级授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动，伤害他们的负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。 （2）授权的过程： 授权诊断阶段 授权实施阶段 授权反馈阶段. 高效授权的七大益处 扩展你的时间，将时间用在你应当做的事情上。 将每一项工作分配给最适合完成它的个人或团队。 有效利用拥有你所不具备的知识的专家。 帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平。 更多地激励团队，因为他们正被给予更多的职责，他们的工作能力正被信任有加。 通过团队效能的改进以及授权更多的工作职责，提高你作为团队管理者的作用。 改善你的领导才能。 未能有效授权的五大害处 花费大量的时间管理别人，因而没有时间做自己的工作。 分配工作时未能人尽其能，结果他们既完不成工作，又浪费了大量的时间。 团队技能和经验的低效利用，未能有效利用专家的专业知识和技能。 团队和个人都无法挖掘新的技能、拓展知识领域。 由于没有得到他们想得到、也应该得到的职责，团队和个人失去动力。 三.组织的层级化设计中的两种结构形式 1.古典的层级组织:机械式组织、官僚式组织或封闭式组织。 2.现代的权变组织:有机组织、柔