2019年销售人员绩效管理.pptVIP

炼海岩 销售人员绩效管理 一部分：浅谈高效能管理者 ①的需求 明确目标 工作标准 时间计划 指导培训 工作步骤 工作范围和职责 经常得到反馈 ②的需求 明确目标 远景、意义、价值 倾诉困惑和疑虑 深入指导 帮助制定时间计划 小进步的成就感 允许出现错误 ③的需求 目标和标准 有机会表述自己的想法 自己的计划和方案得到支持和认可 表扬与肯定自己的能力和结果 清除实现目标的障碍所需要的资源保障 持续的激励（包括待遇） ④的需求 更高的挑战 受到尊重 贡献得到表扬和感谢 自主权 信赖 充分的授权 特殊的需求 对应不同阶段的领导方式 对于①的指令型领导方式 1、明确目标； 2、陈述任务的重要性和价值； 3、为部署提供工作计划； 4、讲述并示范完成计划需要的知识、方法、技能、步骤、流程； 5、指导部署动手操作； 6、提供检查监督； 对于②的教练型领导方式 1、明确目标； 2、陈述任务的重要性、意义和价值； 3、询问：困难、顾虑、疑虑； 4、倾听并确认问题的原因； 5、为员工制订新的计划； 6、指导、检查、监督； 7、指出取得的进步； 8、鼓励，表示相信下属能力； 对于③的支持型领导方式 1、明确目标； 2、陈述任务的重要性和价值； 3、询问：计划、方案、建议； 4、倾听并认可计划的可行性； 5、启发引导部署完善计划； 6、提供方案所需要的资源； 7、支持部署提出的方案并实施； 8、相信下属有能力解决问题； 对于④的授权型领导方式 1、明确目标和期望值； 2、成熟任务的重要性和价值； 3、相信部署解决问题的能力； 4、赞赏部署的计划； 5、为部署独立工作提供服务； 6、对部署的优异工作进行感谢和表彰； 二部分：什么是绩效管理 绩效是工作成绩及工作效率。是我们工作所期望的通过努力达成目标的结果。 绩效管理是通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进， 以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。 何谓绩效管理 销售绩效管理的10大核心问题 与组织的战略实施脱节 仅仅被视为一种专业技术 核心目的不明确 缺乏所有管理者的参与 组织、团队、个人绩效之间存在差异 考核指标没有重点，销售人员疲于应付 无法对所有员工产生作用 追求短期，忽视长期 成为单纯的奖金分配的手段 忽视员工的参与 销售人员考核指标分类 建立销售KPI的原则 以企业目标为导向 以激励销售人员努力方向为目标 长期动态变化与短期稳定相结合 操作简便与科学性相结合 普遍性与具体个性化相结合 建立销售KPI的方法 建立销售KPI的目的 确定哪些指标需要进入KPI 确定每项指标在KPI系统中的权重 方法 高级经理意见直接确定 销售人员意见收集 模仿跟随有经验的企业 不同销售阶段的KPI系统 销售KPI范例 销售KPI量化的重要性 提供了客观的绩效考核的依据 提供了一种工作标准 提供了一种控制的方法 是调整策略指导方向的载体 可以直接影响销售人员的动机 销售指标的定量方法（举例） 销售指标的定量原则 将目标细分到每个分布点 将目标分配到月，周，日 将目标细分到每个产品 根据订货周期、历史销售或者区域零售网点的数量同比分配目标 超完全分配销售目标 利润/费用指标的定量方法 覆盖指标的定量和操作 销售人员拜访指标定量方法 销售薪酬的作用 对销售人员的经济保障功能 社会信号功能和调节功能 心理激励功能 销售人员薪酬结构确定问题 薪酬结构比例确定问题 计酬方式—薪酬和KPI的结合 销售薪酬方案举例 激励性和经济性的平衡 超量计酬还是等量计酬？不同时期的不同需求！ 末位淘汰机制的使用方法 　 把部门内的员工按照优劣排列名次，从最好的排到最后一名年度综合业绩排在最后3-5%的人，将被淘汰掉。以下介绍几种简单的末位淘汰的方法。 (1)．配对比较法 将部门内的员工两两配对进行比较，最后计算得分的高低 例如： (2)．强制分布法 　　强迫被评估对象在不同的等级之间分布 (3)．尺度评估法 销售绩效评估方法流程 确定绩效评估反馈的目的 对销售人员的表现达成双方一致的看法 让销售人员认识到自己的成就和优点 指出销售人员工作有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一个周期的工作目标 销售绩效评估反馈方法 组织和进行绩效评估面谈 能攻心则反侧自消从古只兵非好战 不审视即宽严皆误后来治蜀要深思 ——四川臬台赵藩（1850—1927） 谢谢 ＋ ＋ ＋ 员工D － ＋ ＋ 员工C － － － 员工B － － ＋ 员工A 员工D 员工C 员工B 员工A 比较对象 评估对象 10% 不可接受 20% 需改进 40% 满意 20% 良好 10% 优秀 比 例 等 级 确定不同的绩效构成因素的评分标准