公司战略培训教材.pptVIP

* * 4 * * * 31 * 39 * 39 * 39 * 39 * 39 * * * 12 * 29 * * * * * * * * * * * * 产业结构分析与竞争战略－采用不同策略 明星： 进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上自己赚回来。 金牛： 不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。 问题： 进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。 瘦狗 加速回收，早一点收摊，或转换战场 产业结构分析与竞争战略－企业总体策略分析 把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上。 如何看待企业成功与明星类、金牛类、问号和狗类产品的关系？ 安排在不同生命周期的阶段都有产品存在，当某一产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种变更产品，而再创第二春。 成功的路线 金牛投资问号向明星转化，投资明星向金牛转化 产业结构分析与竞争战略－企业总体策略分析 失败的陷阱： 金牛投金牛，用将来的机会赚取今天的钱； 70年代美国的跑鞋市场ADDIDAS与NIKE之间的地位转换。主要是由于忽视竞争对手的挑战，使自己的明星变成瘦狗。 金牛的钱投到不明朗的产品，在牛身上挤了太多的奶，结果把牛挤死了。施乐在复印机上赚了很多钱，但没有注意维护，而是去开发电脑，在低中端市场被CANON蚕食了一大片。 思考：国内不同行业之间的相互渗透。如家电业去做电脑 行业吸引力 市场容量 增长率 收益水平 竞争强度 季节性波动 周期性波动 技术与资本需求 社会影响 法律法规 环境保护的限制 机遇和威胁 进入和退出障碍 强 中 弱 竞争能力（相对竞争地位） 市场份额 相对成本水平 核心竞争力 知识 相对于竞争对手的利润水平 技术能力 价格/服务竞争能力 管理才干 强 中 弱 发展 选择 撤退 业务组合管理：GE矩阵 行业吸引力—竞争能力分析法 发展类 A,B,C位置的经营单位。对于这一类经营单位，公司要采取发展战略，即要多投资以促进快速发展 选择性投资类 D,E,F位置的经营单位。对这类单位，公司的投资要有选择性，选择其中条件较好的单位进行投资，对于其它的则采用收获或放弃战略 收获或放弃类 G,H,I位置的经营单位。这类单位的行业吸引力和经营单位实力都较低，应采取不发展战略；对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的收获战略；而不盈利的单位则采取放弃战略 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 64 * * 13 * 13 * 13 * * * * 3 沃特迪斯尼公司 主题公园 电影制作 儿童服饰 玩具和填充动物 电视广播（ABC网和迪斯尼频道） 具有不相关业务的公司 多元化战略的优势 相关多元化： 将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务中 将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本 在新的经营业务中借用公司品牌的信誉 以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动 多元化战略的优势 非相关多元化： 公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险 多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同作用 可对公司内的各个经营单位进行平衡 公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力 发展型战略实现方法 并购 联合开发和战略联盟 内部发展 合并与收购 并购:指两家或更多的独立的企业合并组成一家企业，从而来发展自身的资源和能力，以获取更好的竞争优势。 没有一个美国大公司不是通过某种程度、 某种方式的兼并而成长起来的，几乎没 有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。 ——乔治?斯蒂格勒 收购 通过收购实现一体化在西方呈现波浪形的发展趋势 不同行业的收购：报纸、媒体、饮料、休闲娱乐业 竞争优势 合并 收购 发展战略 收购 企业为何要通过收购实现增长战略？ 速度更快地进入新的产品和市场领域 竞争环境影响企业对收购的选择：以收购方式进入可以避免竞争对手的报复 获取财务收益（通过收购获取资产榨取） 提高企业的成本效益 收购 收购面临的问题 对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定 香港电信的被收购：新加坡电信、李泽楷 新旧企业的