人力资源管理之绩效考核培训教材.pptVIP

人力资源管理绩效考核;目 录;绩效考核的基本原理;绩效考核概述;绩效的特点;绩效考核的作用;影响绩效的因素分析;绩效考核对绩效改进的机制;归因对个人绩效的影响;归因理论;3、归因对绩效的影响 （1）成功内归因：产生满意和自豪，增强信心 （2）成功外归因：产生惊奇、欣喜 （3）失败内归因：产生内疚和无助感 （4）失败外归因：不容易提高工作信心 人员测评中的归因测评 管理者：要求具有明显的内部归因倾向，有外部归因倾向者不适合做管理工作;绩效考核的基本程序;绩效考核的关键问题;绩效考核中的价值取向;评价标准的体系;绩效考核的效度、信度与区分度;绩效考核中的知觉误差;非正式组织因素对绩效考核的影响;绩效考核的主体选择;绩效考核的周期问题;绩效考核与奖惩激励;绩效考核的对象选择;企业KPI设计与平衡记分卡;构建支撑企业发展的KPI;企业战略目标与经营重点;中高层管理者绩效指标的制定; 基层专业人员绩效指标的制定; 绩效指标的内容;平衡记分卡简介;平衡记分卡的内容;目标;财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等;平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率;建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程;学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合;企业发展目标和策略;全方位 KPI 指标举例- 寿险总经理;全方位 KPI 指标举例- 产险总经理;全方位 KPI 指标举例- 证券总经理;全方位 KPI 指标举例- 信托总经理;全方位 KPI 指标举例- 个险销售协理;全方位 KPI 指标举例- 个险营销总经理;全方位 KPI 指标举例-人力资源总监;全方位 KPI 指标举例-首席信息运行官;全方位 KPI 指标举例-首席财运行官;全方位 KPI 指标举例-个险财务部副总经理;绩效考核的方法;民意测验法;共同评定法;配对比较法;要素评定法;关联矩阵法;立体考核法;欧德伟法;情景模拟法;层次分析法（AHP）;绩效考核的程序;人员考核工作程序1;人员考核工作程序2;人员考核工作程序3;人员考核工作程序4;实例：事业单位的考核标准;确定考核指标权重与指标的细化;;;;人员考核工作程序5;人员考核工作程序6;人员考核工作程序7;人员考核工作程序8;人员考核工作程序9;激励理论与奖惩艺术;双因素理论（Hetzberg）;双因素理论在考核奖惩中的应用;期望理论（Vroom，1964）;期望理论的发展与改进;期望理论在考核奖惩中的应用;公平理论（Adams）;公平理论（Adams）;德西效应（Deci effect）;霍桑效应;奖励与惩罚的艺术;强化理论;;奖励——方法与技巧;精神激励的方法;惩罚——方法与技巧;制定适当的惩罚等级和适用范围;惩罚的方法;惩罚的艺术;常见受挫心理;问题讨论：如何看待员工的错误;员工的错误是企业的一种管理成本;不能犯的两种错误