分析工具LV利益相关者分析.pdf

用于分析与客户利益相关的所有个人(和组织)，帮助客户在战略 制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。 [编辑] （二）详解 利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能 是客户内部的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。 大多数情况下，利益相关者可分类如下： 1．利益相关者的角色 利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考 虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见， 其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益 成为战略制定考虑的关键问题。 除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的 有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有 争议的问题的影响力来完成。 [编辑] 2．绘制利益相关者图 利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略 时，代表哪个集团的利益，他们是否可能阻碍变革，他们的力量如何， 应该怎样对待他们。绘制时首先确定所有利益相关者，标出他们之间 的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任何可能 的变化对这张图影响，以便为此做好准备。如图所示： 确定利益相关者的位置有两种方法：权力 / 动态性矩阵和权力 / 利益矩阵。 1、权力/动态性矩阵 分析如下： 图示列出了一个权力/动态性矩阵，在这个矩阵上可以画出各利 益相关者的位置。利用这种方法可以很好地评估和分析出在新战略的 发展过程中在哪儿应该引入“政治力量”。 A、最难应付的团体是处于D 区内的那些团体，因为它们可以很 好地支持或阻碍新战略，但是它们的观点却很难预测。其隐含的意思 非常明显：在已建立一个不可改变的地位前一定要找到一种方法，来 测试这些利益相关者对新战略的态度。 B、相反，在细分市场 C 内的利益相关者，可能会通过管理人员 的参与过程来影响战略，这些管理人员同意他们的’观点’并建立那 些代表他们期望的战略。 C、虽然细分市场A 和 B 内的利益相关者权力很小，但是这并不 意味着它们不重要。事实上，这些利益相关者的积极支持本身，会对 权力更大的利益相关者的态度产生影响。 [1] 2、权力/利益矩阵 利益相关者定位图：权力/利益矩阵 分析如下： 权力/利益矩阵的一个有价值的发展，如图示中所示，它根据利 益相关者与其持有的权力大小的关系，以及从何种程度上表现出对组 织战略的兴趣，对其分类。因此称其为权力/利益矩阵。 这个矩阵指明了组织与利益相关者之间的不同类型。显然，在战 略制定和实施过程中，应重点考虑主要参与者（D 区）是否接受该战 略。 因为他们既有权力又有兴趣。关系最难处理的一类利益相关者 是C 区内的利益相关者，虽然总的说来他们是相对被却的，但却可能 因某些特定事件而对战略产生兴 趣，并施加有力的影响。因此，全 面考虑利益相关者对未来战略的可能反应非常重要。如果低估了他们 的利益而迫使其突然重新定位于D 区内，并且阻止战略变革，那么情 况就会很糟。类似地，需要正确地对待B 区中利益相关者的需要，因 为企业的经营业绩和战略，与他们的利益密切相关，而他们并没有太 大的权力，所以可以通过保持信息交流来满足他们对利益关注的心理 要求。 通过权力/利益矩阵可以明确以下一些问题。 A、组织的政治和文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略，如 处在一个成熟行业里具有惰性文化的企业，可能不愿采用创新战略。 换句话说，确定利益相关者位置是一种分析文化适应性的方法。 B、确定哪些个人或团体是战略变革的支持者或反对派。为了重 新确定某些特殊利益相关者的地位，要明确是坚持战略，还是改变战 略，以满足他们的期望和要求。