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经理人的角色管理 ——案例篇 自己的能力/经历 错位原因 公司的判断 向上错位 1、全国人民、中央、省里 表现 2、公司、上司、老总 3、已做出决定、议论。有令不行 分析 关心，是对的。但是把握不准，困难。 丑话一： “屁股”决定“脑袋” “定位” … …“观点” 难点：当上级的“决定”不正确怎么办？ 黑格儿——“坏” 比“没有”好 案例：西门子、经理、3个晚上，好方案 Peidun，思考：“谁是笨蛋的可能性大”? 上司、概率较低 谁来判断？ 市场判断 案例证明 无法判断时，不能/无权判断上司的决定。 后果：执行打折，1.0 0.8 0.6 如果上司错了，怎么办？ 事前：在决定之前，帮助/影响老板，（作为老板，先“倾听”下属意见） 事中：坚决执行，（否则，组织无原则，组织不存在了） 事后：发现与实际有问题，“正确地”提意见 怎样“正确地”提意见呢？ 注意事项： 1、首先“表态，坚决执行”，“正在坚决执行” （否则：易让老板认为：你不努力，主管有问题） 关键是“组织原则”和 2、列举事实，案例、数据 “角色定位” 3、勿做结论！让上司判断、决定 （否则：就是“角色错位” ） 4、在上司未收回/修改决定时，仍须“坚决执行” 下属的错位… … 案例： 某经理对讲师说：“HR部门是衙门” 这不是我的意思 对供应商：“财务部不给钱，我管不了” 分公司总经理对大家说：“……喝高了……” 总结： 在公司，代表的是“职务”，不是在非工作场合 谁定标准，跟谁谈（否则，不认同目标，军心动摇） 《自然人行为检测表》 做 法： 1、罗列10条 2、摆在桌位 3、1－2月后，相互提醒、讨论 发牢骚； 着装不职业； “会上”不说，“会下”乱说； 在客户/供应商/… … 说“公司的不足” ； 打小报告； 把情绪带到工作场合； 议人是非； 推卸责任； 将不该说的，说出去，“泄密” ； “装好人” ； 怀疑决定的； 在同事和下属面前，说上司的不是； 哥们义气（代替组织行为） 接听电话，未守B规则。 “ 自然人”与“职务人”的关系与处理 场合