平衡计分卡与战略地图(PPT 40页).pptVIP

Page * 快乐与大家分享——岳利超 企业管理战略联盟商学院 分享人：岳利超 绩效管理 ——平衡计分卡与战略地图 讲师简介： 擅长人力资源各模块的整合与衔接、人才测评、员工评估、企业管理诊断、员工激励、财务管理、资产管理等。 岳利超 实战型企业管理咨询师 北京智信恒鼎企业管理咨询有限公司联合创始人、副总经理、高级项目经理 北京智鑫互联科技有限公司联合创始人、总经理 某IT咨询公司行政服务中心总经理 中小企业职业经理人 企业高级培训师 企业管理战略联盟商学院联合创始人 目录 01 绩效管理 中的难题 02 平衡 计分卡 03 战略地图 战略中心 型组织 04 绩效管理中的难题 01 采集难 1.部分员工认为痕迹工作是增加工作量的行为。 2.部分指标存在数据难以采集的情况。 固化难 1.绩效考核思维难以固化。 2.绩效考核行为难以固化。 推行难 1.由于个体对绩效管理的认同度差异，导致绩效在推行过程中存在一定的阻力。 目标难 1.目标与战略的一致性难题 2.组织或个体间的目标一致性难题。 ? 绩效管理中的难题 平衡计分卡 02 3 2 1 4 客户层面 与客户价值主张与市场占有相关的目标。 内部流程层面 关于指导组织达成股东价值主张与客户价值主张的目标。 财务层面 与盈利有关的目标 学习与成长层面 关于员工长期成长与改善的目标 ? 平衡计分卡维度 ? 平衡计分卡关系 愿景 战略 财务 内部流程 客户 学习成长 绩效增长 人员支撑 流程支撑 市场增长 利润增长 费用控制 ? 平衡计分卡维度—财务 财务层面 客户层面 内部流程 学习与成长 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等 结果型 过程型 ? 平衡计分卡维度—客户 财务层面 客户层面 内部流程 学习与成长 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户保留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率 结果型 过程型 ? 平衡计分卡维度—内部流程 财务层面 客户层面 内部流程 学习与成长 建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程 结果型 过程型 ? 平衡计分卡维度—学习与成长 财务层面 客户层面 内部流程 学习与成长 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合 结果型 过程型 创业阶段 成长阶段 成熟阶段 组织复杂程度 企业成熟度 衰退阶段 企业面临危机 生存危机 BSC价值重点 明晰企业战略 制订行动方案 企业面临危机 管理危机 BSC价值重点 检视管理不足 推动持续发展 企业面临危机 战略危机 BSC价值重点 加强战略管理 促进战略沟通 企业面临危机 丧失活力危机 BSC价值重点 推进产品创新 强化绩效管理 ? 平衡计分卡阶段价值重点 确定评价标准 组建评价团队 建立评价标准 评价指标的确定 处理、分析及分解数据 历史数据的收集 预测未来数据 评分确定各指标的权重 数据综合处理 数据的分析 数据分解 制订措施 按分解的指标制订各个层面的措施 实施及反馈 各个层面实施措施 实施的反馈 修正指标 阐明愿景 ? 平衡计分卡工作流程 阐明愿景与战略目标 沟通与教育 达成共识 公司战略和目标 部门战略和目标 应根据部门职能，制订部门发展战略和绩效考核目标 个人战略和目标 应根据个人岗位描述，制订个人发展战略和绩效考核目标 ? 平衡计分卡目标路径 遵循原则 应通过局部的有所侧重，达