某项目的生命周期概述(PPT 73页).pptVIP

11 结束项目 终止项目开展的活动应该是在基线计划中得到确认的活动 确认已交付了双方商定的所有交付物 组织并存档项目相关文献 确保客户应付款项都已收回 查证应付的材料及分包商的款项已结清 准备关于项目团队绩效评估的书面材料 召开项目评估会议 庆祝 适当的结束项目的目的是为了从项目中获得经验和教训，以便改善未来项目的工作绩效 13 内部的项目后评估 评估会议 单个成员会议 团队的会议 应在完成项目后的尽早时间内召开 提前通知，以便准备充分 容许单个成员直抒胸臆 为团队会议制定日程 团队会议应该讨论绩效和改进建议为管理层准备一份简要的绩效和建议的总结报告 Post-Project Evaluation Team Meeting Agenda 与客户会面并讨论项目是否给客户带来了预期的收益，评估顾客的满意程度，得到真正的反馈意见 参加人应包括项目经理，项目骨干和客户组织的主要代表 开诚布公地交换意见 给客户就对项目的满意度提供详细评论的机会 16 客户反馈 如果客户对项目满意 可向客户要求承担新的项目，生活免去竞争性的RFP过程 询问是否可作为公司的成功案例，作为参考和宣传 也可用客户满意度调查表的方式来收集信息 客户评估表 18 提前终止项目 成本大大超出原来的预期 公司财务状况的变化 客户的不满意 为避免因客户不满意而造成项目提前终止，应持续监控客户的满意度并采取整改措施 成本补成合同(Cost-reimbursement contract) 客户风险高 承约商风险低 适合于高风险的项目 客户会要求承约商定期进行实际花费与预算的比较，并且预计完成时的成本 合同类型(续) 合同条款 合同中的杂项规定: 谎报成本违法 成本超支与进度延迟的通报 分包商审批 客户提供的设备及信息 专利 专有信息 国际化事项 终止 付款 奖罚 变更 合同的基本类型补充 （1） 成本＋％(CPPC－Cost Plus Percentage of Cost) （2） 成本＋固定费(CPFF－Cost Plus Fixed Fee) （3） 成本＋酬金(CPIF－Cost Plus Incentive Fee ) （4） 固定价＋酬金(FPPIF－ Fixed Price Plus Incentive Fee ) （5） 固定价(FFP－Firm Fixed Price, or Lump-Sum) （6） 工时加材料(TM－Time and Materials) （7 ）单价(Unit Price) （8 ）交钥匙(Turn Key Contract) （9） BOT (Build-Operate-Transfer Contract) 合同的基本类型 承包商实报成本，按成本的％提取酬金 业主承担所有风险；承包商无风险，但一般酬金％较低 卖方有责任尽其最大努力，在估算的金额内完成合同 买方则为所有的超支提供资金 没有鼓励节约成本的机制 （1）成本＋百分比合同 CPPC 例：预计成本＝10亿￥，％＝15 则预计总价＝ 如果成本增至＝20亿￥，则总价＝ 在美国公共项目禁用 11.5亿￥ 23亿￥ 按实际成本报销，加上固定费作为利润应用中 固定费一般为预计总价的％ 业主承担高风险 承包商承担低风险 没有鼓励节约成本的机制 一般用于需要合同执行一段后方可知道项目是否能成功的项目，例如需要长时间攻关的科研项目 （2） 成本＋固定费（CPFF） 例：预计成本＝10亿￥，％＝15 则预计总价＝ 如果成本增至＝20亿￥， 则总价＝ 11.5 亿￥ 21.5 亿￥ 按实际成本报销，加固定费作为利润，再按事先确定的比例共享节余成本作为奖励 分享的比例一般合同双方承担的风险大小而定 业主仍承担较高风险，而承包商承担较低风险 鼓励承包商节约成本以获取额外利润 一般用于工期长，投资大的项目 （3） 成本＋激励费（CPIF） 例:预计成本＝10亿￥,固定费＝1亿￥,奖励分配比（业主/承包商）＝8/2 若按预计完工,总价＝ 若成本减至＝8 亿￥， 则总价＝ 11 亿￥ 9.4 亿￥ 目标成本（TC－target cost） 100 亿￥ 目标利润（TP－target profit） 10 亿￥ 目标价（target price） 110 亿￥ 封