华为的管理模式.docxVIP

管理制胜 职业化管理 中国企业与国际竞争对手的竞争主要依靠两种优势，一是人力资源成本的优势，二是基于中国市场特点的营销能力。但是，这些都是外部环境所构成的外在优势，随着时间的推移，这些优势正在消失。这种粗放型的管理方式导致企业只规模不经济的通病。 职业化就是同一时间内、同样的条件，做同样的事的成本更低。 均衡管理 “强干弱枝”：重技术不重管理 “木桶原理”讲的是一个木桶能盛下多少水，不是有组成木桶最长的一块木板决定，而是由最短的一块木板决定，对企业而言，“最短的木板”就意味着企业的劣势，因此，劣势决定成败，劣势决定生死。 如果我们对售后服务体系不给予认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成，不是优秀的人来组织，就是高成本的组织。例如一个学管不能准确理解客户反馈的意见和想法，做好老师方面的沟通提升教学质量，最终导致客户投诉，需要投入更大的人力物力进行处理。 因为我们研发了很多好的东西就是卖不出去，这实际上就是浪费，我们不重视体系上的建设，就会造成资源上的浪费。 成本控制 管理大师彼得.德鲁克曾说：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做” 优化管理，要减人，增产，涨工资 用“管理”达到低成本 一个公司最大的问题，一个是管理的漏洞，二是官僚主义 策略和措施（采用自助费用申报系统，加强人力预算的审核，通过外包业务控制成本，加强规划和计划意识） 外包业务控制成本：将非核心业务外包；突然对新校长要对后勤部门进行外包多了一份认同 加强规划和计划意识“谋定而后动”：到过欧洲的华为人，都会对它的井然有序深有题会，他们看上去节奏很慢但是效率很高。 灰色管理 管理不是非黑即白，而是介于黑白之间的平衡力量，即灰色。 我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有些事情是需要变革的，但是如何极端的变革，都会对原有的积累长生破坏，适得其反。 为了消除变革带来的影响，就必须使用灰色管理的方式和态度处理矛盾，相互协调，并获得最好的平衡点。 小改进、大奖励 小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。能提大建议的已不是一般员工了，也不用奖励，一般员工提大建议我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。 我经常看到一些员工给公司写的大规划，我把它扔到垃圾桶里去了，而那些在自己的管理岗位上本身进步了，提高自己工作效率的同志，这时候向我提的建议和批评我倒是很愿意听的。把生命注入管理中去，不是要你去研究如何赶上IBM，而是研究你那个管理环节如何是全世界最优的，要赶上IBM不是你的事情，你也不具备这样的资历和资格。 对于有些员工，领导交给他一件事，他能干出十件事的做法，任正非并不赞成。他认为，这种创新不需要，是无能的表现，是在制造垃圾。他要求每个人做好自己的本职工作，一层一层夯实，撒上一层再夯实，只有这样华为才能“稳坐调头船”。不必提出赶超战略，只要把自己的工作做好，自然会是水到渠成。 华罗庚的一句话：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”；“治大国如烹小鲜”，我们做如何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了。发生连锁错误。 在小改进过程中要不断瞄准提高企业核心竞争力这个大方向。 打开开放之门 开放之一：面向媒体 做媒体关系的人要敢说话，要敢说错话，一句错话都没有说的人不能做媒体关系。 别人对公司的误解，有很重要的原因是我们不主动与别人沟通，甚至连被动的沟通我们都害怕，还把这当成了低调（高调做事，低调做人） 开放之二：面向产业 开放之三：面向用户 开放之四：面向员工 开放之五：商业模式的开放 第2章 流程管理 “为什么很多中国企业也有管理制度但是确没有成功，因为它们大都是为了“解决问题”而生，是不成体系的，管理制度之间没有有机的联系” 流程管理 有很大的市场覆盖率，有优良的管理，能够提供低成本优质服务的公司才能生存下来。 顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。 要改革一切不合理的流程，使重复性的管理制度化、操作简单化、重复的劳动自动化。 第二节 对事负责制 不断把例外的管理转变为例行的管理，流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制，这样公司才能做到无为而治。 已经有规定或者成为惯例的东西不必请示，应快速让它过去，事事请示就是对人负责制，它是收敛的系统。 对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权利，是一种扩张的管理体系。 提高人均效能 企业的三个命题：企业有前途，个人有成就，工作有效率。 “大企业病”华为的机关设置越来越多，人员编制急速膨胀，一些就不需要设立的部门，每天在例行工作中制造着大量不必要的文件。 在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对于明哲保身的人一定要清徐。在过去一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他