跨文化传播 本土化策略 百思买之败 广告战略.pptVIP

Oneplus小组：杨慢慢 刘玉洁 谢笑语 乔佚飞 金朝 张戈 汪炜 跨 文 化 品牌本土化之路 前言 2011 “滑铁卢”之年 案例 2003年，百思买在上海设立了办事处。 2006年5月11日，百思买斥资1.8亿美元获得五星电器51%的控股权。 2006年12月28日百思买大陆首家门店上海徐汇店开业 2011年2月22日，百思买宣布关闭大陆地区的9家百思买门店 百思买 中国之旅 不同 所有货品按照种类陈列，而不是按照品牌， 没有厂家的促销员，所有员工均由百思买聘用， 实行非佣金制， 门店不仅仅提供产品，还提供服务。首先是提供 “解决方案”，随后还有全方位的售后服务， 店内没有过多信息物，突出产品。在现场看不到 彩旗、促销条幅。 特色 完美的购物体验 贴心的售后服务 挑战国内潜规则 宽敞的店内空间，产品的关联陈列 直接的商品体验，专业的导购服务 安心保 打破本土连锁“类金融商业模式” 百思买为何会失败？ 一 一、本土化的发展战略不清。 进入中国市场五年时间不到，百思买即三换统帅，导致其在中国市场发展战略的不连续 性，未能有效实施本土化的发展战略。 失败原因 二、 本土化的经营模式不力。 需要高销售量和高毛利支持的美式买断经营模式，让百思买扩张无力。 购物体验拼不过价格诱惑。 失败原因 三、本土化的管理人才不足。 基于美式经营的模式，百思买中国的大部分决策和操作都来自全球总部的指示，而在本土化管理团队的打造上却明显不足，导致对中国市场的认识和经验过于欠缺，而不能适应中国市场。 失败原因 二 洋品牌的本土化路径何在？ 点击添加标题 本土化路径 1、命名的本土化： 与中国品牌喜欢起洋名相反，跨国公司则偏爱给自己的洋品牌起中国名 。将原有品牌名称翻译为销售国家的语言，是世界名牌向外国延伸的常用方法。 音译：好立克Horlicks、索尼Sony、潘婷PANTENE。 音译、意译结合：百事可乐Pepsi、可口可乐Coca-Cola 等。 可口可乐命名： 在中国市场上可口可乐之所以能够大显神威，和它成功的中文译名是分不开的。。 当年，可口可乐在进入中国市场之前，公司特地聘请了一位在伦敦任教的中国人蒋先生设计中文译名。精通汉语文字、谙熟中国消费者心理的蒋先生不负重托，苦思良久后灵感顿来，写下了“可口可乐”四个字。该译名采取了双声叠韵方式，音意双佳，读来朗朗上口，同时又显示了饮料的功效和消费者的心理需求。该命名商标投放到市场后，果然受到中国消费者的追捧，自此，可口可乐中文译名也成为了广告史上的命名经典之作。 本土化路径 2、产品的本土化 中国的消费者需要什么样的产品？这个问题是值得每个外企深思的问题。为此外企需要了解他们在中国的目标消费者的特点、偏好、需求等。中国消费者对产品的关注因素众多，例如大小、颜色、外观、性能、价格等。在某些产品的购买过程中，可能因为一些非产品关键指标而改变购买倾向。 例如：中国女性消费者在购买家电时对颜色的偏好一般重于对家电性能的偏好。 帕萨特标致307到中国变成了三厢车，但在国外都是两厢的。 大众高尔夫两厢车在进入国内市场初期无人问津。 3、广告的本土化 广告是世界众多知名品牌在实施扩张中所必须采用的重要营销手段。但在成功的实施全球营销中，有关广告的决策却最容易受不同文化差异的影响。消费者的反应受其文化、风格、情感、价值体系、态度、信仰和理解力的制约。在广告策略上，跨国公司从广告模特的挑选、广告诉求点的确定、主题词的设计到媒体的选择等都做到本土化，不用“洋人”，不带“洋味”，不显“洋气”。 在可口可乐铺天盖地的广告中，选用的模特是中国人喜闻乐见的谢霆锋、林心如、张惠妹、张柏芝、伏明霞等华人明星。其拍摄的广告片，也是迎合中国文化和风格的题材。 如日本丰田汽车的“车到山前必有路，有路必有丰田车”，人头马的“人头马一开，好运自然来”等。 本土化路径 本土化路径 4、治理的本土化 管理层本土化，决策适应中国市场。不仅仅是聘请本土化人才作为高层管理人员，更要赋予其决策的权力。 许多跨国公司习惯于按照如下结构形式来管理中国市场： 惠普在总部设立中国事务管理委员会 许多的公司选择将亚太区总部搬迁至中国 ,试图解决亚太区对中国市场的深入了解问题以及快速决策问题 5、运作的本土化 　　追求本土化营销，按照中国市场的规则来处理中国市场的业务。如中国分销商习惯的“先款后货”的行业规矩、斩不断的地方保护主义现象等。 . 例：安利“店铺+雇佣推销人员相结合”，根据中国市场环境，进行渠道模式革新。允许经销商开设零售渠道直销产品。 本土化路径 三 广告的跨文化传播策略 一、一体化策略 不同文化之间存在共性． 即普世的价值。 比如： 勤劳 、勇敢、善良、爱 和平、健康 、安全、环保等。把