海尔人力转型项目能力模型推广.ppt

会议运作方式 今天的海尔在快乐的再造，也在激情的再造！ 能力模型定义：在特定时期和特定战略中特定族群需要具备的一组能力 基于能力模型有效应用的要求，能力模型的设计须从战略的客观要求;文化的核心诉求；及高绩效员工的成功实践三个纬度进行综合分析和考量 准确理解《海尔领导力模型辞典》是用好领导力模型的第一步！ 准确理解《海尔核心能力素质模型辞典》是用好模型的第一步！ 能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值 此次能力评估是为了加强被评估者的自我认知能力，明晰近期能力发展方向 整个过程如同一面镜子映射出被评估者的行为和才能，同时也提供给被评估者一次机会来自省自身的能力，以及了解上司眼中的自己 海尔集团能力评估的成功实施，首先需要由HR牵头，协调各方力量共同促成 在评估之前，明确传递针对各类参与者的关键信息，制定并实施相应的沟通计划，将有助于评估者与被评估者对流程和目标的深刻了解，减少反馈结果的误差 能力评估实施—无效问卷含义 能力评估报告展示 针对每一项能力，我们都将提供深入、全面的提升发展方法 能力评估实施—协助被评估者与上级和下属的反馈沟通 落实个人发展计划 评估工具使用及HR反馈给项目组的产出明细 对海尔人（领导力/核心能力素质）标准的理解 能力评估之QA 领导力评估之QA 问题2：针对领导力评估结果的短板，“我”和“我的”领导在提升计划中的角色是什么？ 回答： “我”的角色：对自己的前途成功负责，根据评估短板，拟定个人能力提 升计划，包括所需参加的培训、岗位活动、导师指导等方式； “我的”领导角色：担任指导与帮助，确定下属所拟定的提升计划，并保 持过程中的联系，并在特定时候进行评价。 领导力评估之QA 问题3：是否所有公司的领导力模型都一样或相似？ 回答： 既有共性，又要个性。首先，一个成功的公司领导人，到了另外一个公司取得成功的可能性很大，这是领导力的共性特点；同时，不同公司所处在的发展阶段、外部社会环境不同，导致在公司、体制、流程等方面的工作有差异（如一家成功的国际化公司和一家刚刚起步的民营公司的差异），这些因素会影响到该领导人的成功，这是领导力的个性特点。 综上所述，领导力模型能够反应一个公司对领导层的要求，同时，领导力模型的建立也是需要结合不同公司的实际情况进行的。 领导力评估之QA 问题4：领导力模型适合于什么样的人？ 回答： 领导力模型适合一些具有固定下属的管理者或领导，比如企业的部门领导、总裁级别，否则不适用。 核心能力素质评估之QA 核心能力素质评估之QA 核心能力素质评估之QA 问题7：如何针对缺失的能力进行提高？ 回答： IBM采用IDP（个人发展计划），当你发现差距之后，可以是自己发现的，也可以是上级发现的，自己与领导双向沟通后澄清能力差距，明确能力差距。差距确定之后，设定完成的节点。方式是自己要找，比如说网上学习，或者是有意识的去选择需要培训的课程，可以与自己的领导交流，需要去参加培训、提升。充分利用IBM的资源，弥补自己能力上的差距。IDP要自己去做计划，直线经理需要去看，合格后就会进入系统，年底的时候看是否完成。这与个人的在IBM的发展息息相关，个人都会非常重视。 核心能力素质评估之QA 问题8：评价员工的时候，如何进行相应的评估？ 回答： 能力是比较抽象的，我们只能通过行为的展现，去评价这个行为，一方面从词典中描述的展现的点，另外一个就是看一个频度，一定要是经常性的展现。通过行为、工作中展现的行为，来评价所属的层级。能力模型更多的是看平时的工作表现，更多的是通过行为去展现，而不是仅仅去说。 1、双击Word，分别简单展示两个能力辞典 2、双击Excel，分别详细说明两个问卷的填写-------是今日评估的重点！！！ 3、讲两个问卷时，一定注意措辞，比如：领导力问卷的通篇主体都是领导者，核心能力是针对全员，即包括领导，又包括员工。 4、讲两个问卷的评价标准，特别讲“展现”等级的标准内涵； 其中领导力评价选项共8个，包括“1---7”和“不知道”，并详细说明每个选项的内涵，提醒4分（经常展现）已是合格领导标准。 核心素质能力共5个，包括“1---5”，并详细说明每个选项的内涵，提醒3分（展现等级）已是合格员工标准。并重点讲述支持行为的举例，每个问题必须举例star 5、领导力是上下级背对背“并联”评价；核心能力是上下级“串联”评价，本人自评完后将交由上级进行评估。 重点： 与领导力基本一致 强调：如果有负面表现，则认