目标管理与绩效考核--回报率最高的投资.pptVIP

A –Agreed 双方同意 中层经理设立目标的7个步骤 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标需要的技能和授权 第五步 为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合SMART原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步 沟通 服从 执行 John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应 就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！ 绩效管理使人们乘风远航！ — David McClelland 黑人的愿望 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望： 一、希望每天都有水喝。 二、希望皮肤变白，不再黝黑。 三、希望能够每天都看的到女人的臀部。 “轰”！ 模块三 正确地做事 --考核的 流程与方法 模块一 组织内部各部门 在绩效考核中的角色定位 模块二 做正确的事 --绩效考核 战略 模块四 绩效考核 实务练习 模块五 绩效管理成败关键：业务部门 模块六 绩效结果统计分析与运用 员工因何绩效不高？ 两熊赛蜜 * * * * * * Vas-y Louis, tu tiens le bon bout. * …ridicule * * * * * * * ４３％的企业导入，同ISO认证一样，未来５年将普及。 * * * * 共有多少正方形？？？ 一个中心 两个基本点 一个中心绩效考核对谁好处最大？ 员工！！！ 第一个基本点： “人”对系统的支持 第二个基本点： 评估系统的公平性 如何不瞎忙 绩效考核流程 获取对该系统的支持 管理层的支持 员工的支持 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统 如何不瞎忙 慎用360度反馈 绩效考核的 流程与方法 模块三 正确地做事 DO THE THINGS RIGHT 组织目标分解 工作单元职责 绩效计划: 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 绩效 管理 循环 评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动 绩效管理系统 大流程图 建议的绩效考评小流程图 设立目标 打分及绩效面谈 个人发展 技能评估 绩效管理 中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标 与国际接轨 Management By Objective: MBO目标管理 Key Performance Indicator KPI关键绩效指标 Balance Score Card: BSC平衡计分卡 EVA经济附加值考评法 正确地做事—绩效考核的类型和方法 Management By Objective: MBO目标管理，1954 现代管理学教父 彼得德鲁克 (Peter Drucker) 1909年11月19日 —2005年11月11日 中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标 与国际接轨 Management By Objective: MBO目标管理 Key Performance Indicator KPI关键绩效指标 Balance Score Card: BSC平衡计分卡 EVA经济附加值考评法 正确地做事—绩效考核的类型和方法 平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法 Robert Kaplan Dr. David P. Norton 1992年2月“哈佛商业评论”发表 1993.10及1996.2发表实证后的经验 2000年以后：经美国