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员工管理 减少中方人员人数。 人员动态管理（报告）。 控制人员外出（敏感岗位、时间、地点、路线等）。 加强行程管理（路线、保卫、交通、通讯等）。 现场人员和外来人员管理。 调整交接班时间，缩小营地和现场距离。 融洽当地员工关系。 舒缓员工心理压力。 分包商员工管理。 意外伤害保险。 境外项目公共安全管理实践∣员工管理 现场安保 通讯和监控（对讲机、卫星电话、摄录像、报警、瞭望塔等）。 防入侵（壕沟、防弹墙、滚刺、围墙、拦车杠等）。 避难室（独立的发电机，空调系统，电台、备用电池，电池充电器，电话和卫星电话，12小时的食品和水，一个洗手间，一张桌子、一些椅子和行军床等）。 武装安保（人员、装备、外围安全检查点）。 非武装安保（公共安全总监、安全官、当地安全助理）。 境外项目公共安全管理实践∣现场安保 内衬钢板的紧急避难所 餐厅也做了防弹处理 应急物质准备 应急物资:30天食品、日用品、药品、燃料等。 应急车辆:一次撤出全部人员的车（含甲供）、备胎、工具、机油、驾驶证、行车本、地图、拖车绳、备用油、水、食品、急救包等。 应急通讯:固定电话、手机网络（当地、国际、国内）、卫星电话、QQ群。 个人应急包:护照及复印件、《应急预案》、工作签证复印件、应急卡片、卫星电话、现金、通信录、地图、手电、药品、配备24小时的食物和饮用水等。 境外项目公共安全管理实践∣应急准备 航空撤离 首先商务飞机，其次是包机。 用直升飞机将现场人员撤离至安全地带是应对危机的最好的方法。项目部应和甲方或第三方有这方面的协议，以便在危机时，能实施飞机撤离。 安全撤离地带应选在距事发地较近的安全区域，以缩短飞机的航程，增加撤离班次。 撤离前，应排好现场人员登机班次表，避免混乱。 境外项目公共安全管理实践∣航空撤离 陆路撤离 当周边国家（地区）安全形势允许，或有安全部队护卫时，才能做出陆路撤离的决定。 提前安排好乘车表，司机、人员和路线，办理车辆出境手续，提前熟悉路线。 外出员工的约定。 把员工召集到相应的集合地点。 组织车队并为每台车辆指点一个负责人。 在车辆跑散时，应指定一个集合点。 车队安排一定数量的安全顾问和当地安全助理。 电台、对讲机或卫星手机，保持首尾车交流。 境外项目公共安全管理实践∣陆路撤离 几点体会 本单位安全文化建设。 在管理方式上从“重结果”往“重过程”转变，考核内容上从“重事后指标”往“重引导性指标”转变，安全观念上从“安全生产任务观”往“个人和企业安全生产价值观”转变，管理重点上从“关注自我安全”往“关注团队安全”转变，管理心态从“快速提升”到“持续改进“转变，事故管理从“重责任追究”到“重经验分享”转变，逐渐形成 “领导率先垂范，员工自觉自发”，“个个争当安全标兵、人人都做安全卫士”的安全文化氛围。 几点体会 “三基”工作（基础党组织、岗位责任制、低老坏）； 抓系统、系统抓； 与国际接轨HSE是个坎； 新设机构、新上项目期间是HSE管理薄弱环节； 防止安全生产事件转变为公共安全事件； 加强对直接作业环节、高风险源、关键设备和要害部位监管； “交通安全管理”反应项目管理水平； 安全生产和公共安全管理并重。 几点体会 新市场进入、新项目开发要进行实质性的公共安全评估； 办公室和驻地选址要考虑公共安全风险； 安保要有投入作保障； “人才国际化、用工当地化”是降低公共安全风险的有效途径； 积极主动收集信息，多渠道，要对信息敏感； 当地人员是公共安全工作重要的依靠； 保函释放和工程款回收； 一切工作坚持“以人为本”； 祝大家平安 * （十）分包商和“8小时外”的管理 分包商HSE管理 HSE体系完整性； 基于主合同HSE要求（SCHEDULE-D)； 分包商HSE指标纳入集团公司HSE管理范畴。 8小时外HSE管理—“围墙外的承诺” 生活用电、厨房安全、休闲安全、文体安全； 交通管理； “群众路线”。 第一节 HSE概述 第二节 与跨国公司HSE管理差距 第三节 海外项目和HSE管理现状 第四节 海外HSE管理的重点 第五节 公共安全管理 第六节 谈几点体会 管理体制 境外公共安全管理体制机制∣管理体制 公司境外应急指挥部 派出单位应急指挥中心 归口管理单位 项目实施单位 境外公司/项目部 境外公共安全 牵头单位 中国石化应急指挥中心 外事局 境外业务主管部门 境外机构 境外公共安全管理体制机制∣组织机构 黄色、蓝色国家（地区）的项目，派出单位评估，归口单位审批； 橙色国家（地区）的项目，派出单位评估，归口单位审核，外事局审批； 红色项目国家（地区）的项目，派出单位评估，归口单位审核，外事局会签，集团公司分管领导