战略环境分析几个模型.pptVIP

* * * * * * * * * * * 廣工戰略管理long-vacation79@163.com 戰略投入 ——戰略環境分析的幾個模型 戰略環境分析框架 宏觀環境 （人口、經濟、政治/法律、社會文化、技術、全球大環境） 行業環境 （行業環境、驅動因素、競爭力結構、競爭對手分析、行業前景評估） 新的機會與威脅（OT) 關鍵成功因素 企業資源與核心競爭力 優勢/劣勢（SW) 設計戰略意圖、使命 戰略制定 模型1——宏觀環境細分與要素 人口 總人口、年齡結構、地理分佈、民族構成、收入分佈 經濟 通脹率、利率、貿易赤字或順差、財政赤字或盈餘、個人儲蓄率、商業儲蓄率、GDP、區域經濟狀況 政治法律 反壟斷法規、稅法、取消管制的趨勢、國際貿易規則、智慧財產權法規、勞動保護和社會保障 社會文化 婦女就業、多種就業方式、對工作生活品質的態度、對環境的敏感度、工作和職業取向的變化、對產品和服務偏好的變化 技術 產品創新、技術應用、民間和政府研發費用的流向、新的通信技術 全球大環境 重要政治事件、關鍵的全球市場、新興工業化國家、不同的文化和政治體制 模型1——宏觀環境細分與要素 宏觀環境因素 權重 評分 加權評分 關鍵因素1 關鍵因素2 關鍵因素3 關鍵因素4 …… 總和 1.0 步驟： 1.列出在宏觀環境變化分析過程中確認的關鍵宏觀因素； 2.賦予各個因素權重，從0-1； 3.按照企業現行戰略對各關鍵因素的有效反應程度為各因素進行評分； 4.用每個關鍵因素的權重乘以評分，得出每個因素的加權分數； 5.將所有因素加權分數相加，得到企業所處宏觀環境的總加權分數。 模型1——宏觀環境評價矩陣 示例： 宏觀環境因素 權重 評分 加權評分 西部大開發 0.2 1 0.2 利率下降 0.1 4 0.4 政府管制放寬 0.3 3 0.9 主要競爭對手採取擴張戰略 0.2 2 0.4 資訊系統、電腦化 0.2 4 0.8 總和 1.0 2.7 評分涵義：1=重要弱點；2=次要弱點；3=次要優勢；4=重要優勢 模型2——行業環境分析 現有企業的競爭 潛在進入者 顧客 替代品 供應商 波特的五力模型 模型3——競爭對手分析 未來目標 我們的目標和競爭對手相比如何 未來目標的重點在哪裡 對待風險的態度 當前戰略 目前的競爭策略和模式 如果競爭結構發生變化，目前戰略能適應嗎 想法 對未來戰略環境變化的認識 是否考慮擺脫現狀的束縛 競爭對手對自己和行業的看法怎樣 能力分析 競爭者的優勢和劣勢是什麼 與競爭對手相比我們的綜合能力如何 回饋 競爭對手未來會做什麼 我們比競爭對手在哪些方面更有優勢 它會怎樣改變我們與競爭對手之間的關係 競爭對手分析的要素 模型3——競爭對手分析 被分析企業 競爭企業A 競爭企業B 關鍵因素 權重 評分 加權評分 評分 加權評分 評分 加權評分 市場份額 價格競爭力 財務狀況 產品品質 用戶忠誠度 …… 總計 1.0 競爭態勢矩陣（CPM) 說明：評分中1=優秀，比其他競爭對手都好，超出現在需要；2=好於一般，適當的表現，沒問題；3=一般，可參與競爭、可接受；4=存在問題，低於正常標準，每況愈下，必須改進；5=形式嚴峻，危機狀態，要引起注意，必須採取措施大力改善 模型4——行業前景評估 （S)行業結構 （C)競爭行為 （P)企業業績 外部宏觀 環境變化 技術創新 有關政策法 規變化 多樣化和個性化需求 需求 替代的產品 差異化產品 相應的增長率 產品生命週期 供應 生產商集中化 進口產品的競爭 生產商的多元化 固定或可變成本結構 技術機會 供應曲線的形狀 進入或推出壁壘 行業狀況 供應商討價還價的能力 顧客討價還價的能力 資訊市場失效 垂直市場失效 行銷 定價 產能確定 廣告和促銷 新產品研究發 分銷和通路 市場容量變化 擴張或收縮 進入或退出 合併或資產剝離 垂直整合 向前或向後整合 垂直合資企業 長期合同協作 內部效率 成本控制 物流優化 研發 組織績效 財務 贏利性 價值創造 技術進步 人員招聘目標 結構-行為-業績模型（S-C-P) 模型4——行業前景評估 產業銷售額 時間 導入期 成長期 成熟期 衰退期 產品的生命週期模型 模型5——關鍵成功因素分析 比較法 將本行業內成功企業與失敗企業進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功要素 市場分析 運用細分市場的原則分析整個行業市場，找出關鍵性的市場和具有戰略意義的產品進行分析，據此確定關鍵成功要素 關鍵成功要素指在行業中佔有重要地位、對企業競爭力有重大影響的條件、變數或能力等特定因素 關鍵成功因素分析模型 模型5——關鍵成功因素分析 階段 導入期 成長期 成熟期 衰退