第七章绩效管理(讲解版).pptVIP

个人资质—团队素质—组织文化 1、绩效管理与绩效考评的区别 绩效管理—面向企业战略，实现“无为而治”的第一步 2、绩效管理的四大要素 绩效管理流程—战略落地“永动机” 案例：目标设置 案例：绩效面谈 阅读绩效评估七宗罪 一、平衡记分卡问题的提出 阅读参考: 《企业绩效管理的传统方法》 哈佛商学院成本会计学教授 1986年，对管理会计提出批评 1、成本分摊和利润核算有严重偏差 2、没有衡量驱动未来财务业绩的非财务指标 1992年初，《The Balanced Scorecard：Measures that Drive Performance》 战略性的平衡记分卡 战略与设想 2、平衡记分卡的功能 A、平衡记分卡是一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略 管理的衡量系统，完成对关键过程有效控制和资源优化配置。 B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了 战略管理系统 ＢＳＣ—企业战略的“黄金降落伞” 1、平衡记分卡的设计思想 平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。 因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标 成果和驱动指标 成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么 驱动指标：属“超前指标（领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域进展，并用以影响组织行为。 例成果指标：加快周转时间 驱动指标：鼓励员工关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终 导致成果指标的实现。 阅读参考 《平衡记分卡设计》 参考阅读： 《策略核心组织.PDF》 《战略地图.PPT》 一、建立目标KPI的几种方法 ?3、关键成功因素CSF法 用KRA、CSF、KBA、KSO时，常犯错误： 1、不知到有KRA、CSF、KBA、KSO，随便把构成目标的因素罗列在一起； 2、没有针对应用的方法提出问题，把思路集中，这些问题即为上面各方法应用中要问的诸如“怎么做”、“做什么”的问题； 3、分不清楚KRA、CSF、KBA、KSO之间的差别，原因交叉、问题的范围交叉重叠； 4、很容易全部变成用KBA法，即“实现目标，从我们的哪几块业务入手”； 5、每个分析对象都有它的特点，适合用KRA的，用CSF；适合用KSO的，用了KBA，关系混乱，思路不清。 二、目标、指标和标准 基本标准与卓越标准 草拟KPI — 绩效评估指标 绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。 草拟KPI — 绩效评估矩阵 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。 草拟KPI — 绩效指标体系的确定 检验KPI — 绩效指标有效性测试 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直 接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来 支持指标？ 可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或 计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层指标相联 系？ 关键绩效指标的特性测试样张 检验KPI — 绩效指标平衡性测试 绩效指标的平衡性测试 关键绩效指标的平衡性测试样张 检验KPI — 绩效指标的关系测试 指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象 关键绩效指标的相关性测试样张 确定目标值 — 目标值的定义 --目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行 目标值应为企业的运作提供方向 支持持续完善 提供对员工的激励 将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工 方案细化－部门绩效评估主要流程 方案细化－部门绩效考评职责分工 绩效考评涉及的主要部门 人力资源部 稽核审计部 财务部 绩效指标分解流程 绩效指标流程 1、分解关联，建立指标网络体