生产管理制度学案例分析.doc

格兰仕案例分析 企业概况 格兰仕集团是一家定位于“百年企业 世界品牌”的世界级企业：在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。 1.1.发展历程 格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一；1993年，格兰仕试产微波炉 1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。 1.2产业发展 2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始进军空调产业。以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列。2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。2005年，“全球最大专业化空调研制基地”落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调研制基地集中开发生产光波空调，同时具备全球领先的空调核心配套能力。格兰仕计划将空调年产销规模扩张到1500万台，创建微波炉之后的又一个“世界冠军”。其三个支柱产业分别是电磁炉、电烤箱、电饭煲。 战略分析 2.1.1成本战略分析 [1]成本领先战略的核心在于降低成本  1）格兰仕领先的规模是其成本优势的主要来源  2）国际产业转移使格兰仕获得了通过迅速扩大规模降低成本的机遇 微波炉产业的制造成本中，劳动力成本差异的重要性日益显现。日韩企业借助在海外低成本地区进行投资，具备了成本优势。  3）加强成本控制能力提高成本优势 格兰仕在保证营销效果的同时还降低了成本。用“知识营销”代替广告，格兰仕降低了营销费用。 [2]格兰仕始终把降价作为首要竞争手段  1）在格兰仕进入市场的早期，低价是其唯一的选择。价格是中国消费者购买微波炉的主要障碍。  2）在格兰仕取得市场领先地位后，格兰仕用低价巩固和加强市场地位，低价是格兰仕拓展海外市场的主要优势。 [3]格兰仕集中扩大市场规模和CRM 在国内市场：格兰仕通过价格竞争力扩大销量，为了改善降价对于销量促进的效果，格兰仕采取多项配套措施。在实施降价之前，准备充分地库存。  在国外市场：对潜在客户的把握能力是格兰仕扩大销量的关键。在具备价格优势的情况下，格兰仕必须能发现潜在的客户，并使它们成为自己的客户。 [4]环境变化，成本领先战略持续性、可复制性受到挑战 格兰仕的竞争者已经转变为规模大、多元化的大企业集团，成本优势减弱 消费者重视差异化、对价格敏感度降低，低价格无法迅速扩大销量 格兰仕早期成本领先战略的一些负面影响开始显现 最优成本战略取代成本领先战略，格兰仕巩固了市场地位 2.1.2方案评析 [1]企业实施成本领先战略需要贯彻到从生产到销售的各个价值链环节。 在生产方面，企业可以通过整合其他企业生产设备、扩大采购规模、合理配置人员和设备来降低投入成本。 在营销方面，企业应当对渠道商提供充分的支持，保证存货供应并对降价进行补贴，应该保证必要的降价幅度，并采取灵活的营销手段，以较低的营销成本来提高消费者对品牌的认知度。 在组织结构方面，企业应以生产部门为核心，积极利用外部渠道资源，精简管理和销售部门。 [2]成本领先战略能否成功与特定的产业环境有关，企业应当针对市场变化，积极调整战略。 格兰仕之所以能够实现从成本领先战略向最优成本战略的转变，关键在于其较早地进行研发投入，因而能够不断推出创新性的产品。 2.2制造、销售、品牌战略分析 中国企业在如何走出去的问题上，面临着三大战略选择：一是工厂要不要走出去，即在国内办厂，还是到国外办厂；二是营销要不要走出去，即自己到国外去营销，还是委托国外的经销商营销； 三是品牌要不要走出去，即到国外销售产品，用自己的品牌，还是用过外的知名品牌，即贴牌生产。 在这三个方面，格兰仕的选择是：在国内生产，而不是到国外办厂；让别人销售，而不是自己去销售，通过用别人的品牌提高自己的实力、扩大自己的影响，以实现贴牌与创牌并举，最终使格兰仕成为真正的世界品牌。 2.2.1为什么选择到国内生产，而不是到国外去建厂 因为