第二章 中小企业战略分析 3.pptVIP

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2、核心能力的构成要素、表现 洞察、预见和抓住机遇能力; 战略企划能力; 由技术创新引导市场的能力; 融资及理财能力; 娴熟的、独特的运作技巧; 市场营销能力; 品牌与企业形象; 政治及社会资源。 3、公司核心能力举例 4、如何培育企业核心能力 外部购买 组成战略联盟 通过企业自身力量发展核心能力。 核心能力的培育 核心能力的培育手段: 1、外部购买 如兼并收购拥有公司所需专长的企业(缩短核心能力的培育时间) 比如,思科通过不断的兼并和发展,积聚了网络基础设施建设的多种技术实力;同样,联想兼并IBM的PC业务,使之获得了国外市场的营销能力以及一定程度的技术研发能力。 这种方式自进入20世纪90年代以来,就在国际上广为流行。但是,在兼并过程中和兼并后的整合过程中,很多能力会因为冲突、内耗以及忽略与遗忘,而迅速或者逐渐地丧失。 2、与拥有互补优势的公司组成战略联盟 资源共享,优势互补 比如,索尼通过与菲利浦的战略联盟与合作,增强了自己在盒式录音机与CD播放机等产品的技术实力;通用汽车公司在20世纪80年代耗巨资与丰田等多家汽车制造厂商联盟,以期增进其微型和小型轿车的设计与制造能力。 3、通过自身力量发展 这种方式对企业素质要求较高,需要企业具有较强的能力基础。否则,可能造成“欲速则不达”,不但没有培养出核心能力,反而丢失了现有阵地。但是,这一方式形成的核心能力优势很有可能大幅度提高企业的竞争力。 企业核心能力的评价标准 要分析企业的核心能力,首先应建立对核心能力 的判断标准。判断企业的资源和能力是否是核心能力 的惟一标准,是看其能否产生持久性竞争优势。而要 产生持久性竞争优势,它应符合四项具体标准,即它 是有价值的能力、独特的能力、难于模仿的能力和不 可替代的能力。 1.有价值的能力 2.独特的能力 3.难于模仿的能力 4.不可替代的能力 (二)企业核心能力的判断标准 “从客户的角度出发,有价值并不可替代;从竞争者的角度出发,独特并不可模仿。 (1)有价值的能力——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。 沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理,它给用户的利益是更低的价格。 企业核心能力的判断标准 (2)稀有能力——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。 戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。 (3)难于模仿的能力 一项能力的模仿成本和难度越大,它的潜在竞争价值就越大。 二、VRIO分析框架 是否有价值 是否稀缺 是否难以模仿 是否不可替代 竞争后果 绩效 否 否 否 否 竞争无优势 低于平均回报 是 否 否 是/否 竞争对等 平均回报 是 是 否 是/否 竞争优势 平均或高于平均回报 是 是 是 是 持续竞争优势 高于平均回报 四、价值链与企业的竞争优势 企业资源能力分析的工具——价值链 价值链: 即企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。 一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值,它是由价值活动和边际利润两部分组成的。 价值链法 案例:人民捷运公司 1、什么是价值链 波特教授认为:企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动,那么,企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。 2、价值链分析的目的和特点 (1)价值链分析的基础是价值,各种价值活动构成价值链 (2)价值活动可分为两种活动:基本活动和辅助活动 价值链 边际利润 价值活动 基本活动 支持活动 采 购 技术开发 人力资源管理 企业基础设施 服务 市场销售 基本活动 边际利润 边际利润 主体活动(基本活动) 内部后勤:与产品投入品的进货、存储、分配有关的活动。如:原材料的装卸、运输以及退货等。 生产运营:各种输入转换成最终产品的活动。如机械加工、包装、设备维修等。 外部后勤:与最终产品的库存、分送给顾客有关的活动。如:成品的入库、接收订单位、送货等。 市场营销:提供一种使顾客意识到产品或服务,并促进其购物的活动。 服务:所有能保持或提高产品价值的活动。如:安装、维修、零部件供应等。 辅助活动(支持活动) 企业基础结构:指企业的计划、财务、质量控制等体系,以及承载企业运营的组织结构和惯例体系。 人力资源开发:指企业员工的招聘、雇佣、培训、提拔等活动。 技术开发:指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。既包括生产性技术,也包括非生产性技术。 采购:指获取企业生产所需投入品的过程,既包括生产用原材料的采购,也包括其他资源品(如咨询等)的投入。 (3)价值链列示了总价值 (

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