董权《企业战略管理》.pptVIP

二、竞争者分析与市场分析 企业竞争地位分析 竞争地位是企业在目标市场中所占据的位置，它是企业规划竞争战略的重要依据。企业的竞争地位不同，其竞争战略也不同。 企业在目标市场中的竞争地位主要根据其所拥有的竞争优势和劣势确立，对竞争优势和劣势进行衡量和评价后，企业可以根据评价结果测定自己在市场中的竞争地位。 （1）企业在其目标市场中的六种竞争地位 主宰型 控制着整个目标市场，可以选择多种竞争战略 强壮型 可以单独行动，而且能稳定其增长地位 优势型 在一定的战略中能利用较多的力量，并由较多机会改善其竞争地位 防守型 经营现状较好，能继续经营，但发展机会不多 虚弱型 经营现状不佳，但仍有机会改善其不利地位 难以生存型 公司经营现状差，而且没有机会改变被淘汰的命运 （2）评价公司竞争地位和竞争强势需要考察的问题 如果现行的战略继续执行下去的话（允许做一些细微的调整），那么，公司的市场位置将会改善还是恶化？ 在每个行业成功的关键因素以及竞争强势和资源能力的每个测度指标上，公司相对其关键竞争对手的排名如何？ 公司目前是拥有相对于竞争对手的优势还是劣势？ 在已知的行业变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？ 2、市场占有率分析 市场占有率分析是根据各方面的资料，计算出本企业某种产品的市场销售量占该市场同种商品总销售量的份额，以了解市场需求及本企业所处的市场地位。市场占有率一般有上限、中线和下限。不同市场占有率的战略意义如下： 市场占有率达到上限74%，你的企业都处于绝对的安全范围之内。达到该目标的企业一般不会争夺这个范围以外的市场，因为剩下的市场中的顾客一般是其他企业的忠实顾客，通常难以争取到他们。 企业的市场占有率达到中线42%，那么企业就可以从竞争中脱颖而出并处于优势地位。该值表示企业处于相对安全的状态而且处于业界领先者的地位。 企业的市场占有率达到26%，则说明企业有从势均力敌的竞争中脱颖而出的可能性。 处于26%以下的企业则很容易受到攻击。 如果，企业与另一家企业在局部区域内进行一对一的竞争时，只要企业的市场占有率是对手的三倍，那么对手就很难对你形成威胁。如果竞争发生在一个较大的局部区域内，有超过三家以上的企业一同竞争，那么只要有一家企业的市场占有率是其余企业的1.7倍，那么这家企业就处于绝对安全的地位。 影响市场占有率变动的四个因素： 顾客渗透率（Cp）：从本企业购买某种产品的顾客占该产品所有顾客的百分比 顾客忠诚度（Cl）：顾客从本企业所购产品与其他所购同种产品总量的百分比 顾客选择性（Cs）：本企业一般顾客的购买量相对于其他企业一般顾客购买量的百分比 价格选择性（Ps）：本企业平均价格同所有其他企业平均价格的百分比 全部市场占有率的Tms可表述为： Tms=Cp×Cl×Cs×Ps 3、竞争对手分析 竞争对手分析工具是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行为可能采取的战略和反应，从而有效地制定针对客户自己的战略方向及战略措施。 （1）竞争对手分析模型 现有竞争者 数据分析 情报分析 战略分析 职能分析 业务目标分析 发展战略 营销战略 研发战略 生产战略 财务战略 潜在竞争者 数据分析 情报分析 …… （2）竞争对手情报来源（上） 年度报告 竞争产品的文献资料 内部报纸和杂志。这些通常是非常有用的，因为它们记载了许多详细信息，如：重大任命，员工背景，业务单位描述，理念和宗旨的陈述，新产品和服务以及重大战略行动等。 竞争对手的历史。这对了解竞争对手文化、现有战略地位的基本原理以及内部系统和政策的详细信息是有用的。 广告。从此可以了解主题，媒体选择，花费水平和特定战略的时间安排 竞争对手情报来源（中） 行业出版物。这对了解财务和战略公告、产品数据等诸如此类的信息是有用的。 公司官员的论文和演讲。这对于获得内部程序细节、组织的高级管理理念和战略意图是有用的。 销售人员的报告。虽然这些经常带有偏见性，但地区经理的信息报告提供了有关竞争对手、消费者、价格、产品、服务、质量、配送等此类的第一手资料。 顾客。来自顾客的报告可向内部积极索要获得，也可从外部市场调研专家处获得。 供应商。来自供应商的报告对于评价诸如竞争对手投资计划、行动水平和效率等是非常有用的。 竞争对手情报来源（下） 专家意见。许多公司通过外部咨询来评价和改变它们的战略。对这些外部专家的了解是有用的，因为他们在解决问题时通常采用一种特定的模式。 证券经纪人报告。这些通常能从竞争对手简报中获得有用的操作性的细节。同样，行业研究也可能提供有关某一竞争对手在特定国家或地区的有用信息。 雇佣的高级顾问。可以雇佣从竞争对手那里退休的管理人员作为自己的咨询人员，