出版集团总部组织机构调整报告(终版).docVIP

**出版集团总部组织机构调整 研究报告 **大学 2009-11-20 目 录 一、集团总部组织机构现状…… 二、集团总部当前组织结构的核心问题分析…… 三、集团总部当前组织机构的实际问题与对策分析…… 四、集团总部组织机构改革建议与实施…… 附录1…… 附录2…… 附录3…… 附录4…… 附录5…… 附录6…… 一、集团总部组织机构现状 根据**出版集团人力资源部所提供的《集团总部机构设置、岗位职责说明》文件，集团总部设有综合部、战略企划部、出版产业部、投资开发部、资产管理部、计划财务部、人力资源部、监察审计部（党群老干部）共8个部门，下设38个岗位，其中党群老干部与监察审计部合署办公（各部门职能汇总表详见文末附录一，集团当前的组织结构图详见附录二所示）。 项目组根据调研分析，**出版集团职能部门实行的职能可以根据战略管理、财务控制、人力资源管理、经营协调、行政管理五大模块定位如下（见表１）： 表1 **出版集团总部的职能模块 结构 定位 实施机构 职能解释 总部 （集中决策） 战略管理 总部经营高管决策层、战略企划部、资产管理部 制定整体战略规划，对分社进行战略指导，监督执行 财务/管理控制 计划财务部、监察审计部（党干老群部） 总财务预算与资金管理；对各分社的财务分析与监控，进行投资融资活动 人力资源管理 人力资源部 制定整体的人力资源规划及政策，进行分社高层人事考核及奖惩等 经营协调 出版产业部、投资开发部 综合协调工作以及进行跨分社和运营业务的整体协调 行政管理 综合部、党干老群部（监察审计部） 负责日常行政事及党群团老干工作 由**出版集团总部管理机构的设置以及项目组前期调研的岗位职能来看，**出版集团总部组织结构正处于不完全扁平化阶段。例如：集团的监察审计部与党干老群部合署办公，兼具党群老干部以及监察审计的职能；计划财务部下设结算中心；综合部下设信息中心；而出版产业部下设中小学教材出版中心，并兼具图书出版与报业发行等经营职能；这都说明**出版集团总部的管理机构并不是完全扁平化，因为其一级职能机构并非实现的是单一职能，有些还设有二级职能机构。 二、集团总部当前组织结构的核心问题分析 项目组在第一阶段就集团总部的机构设置中存在的一些潜在问题与集团领导沟通后，进一步系统分析集团部门设置、以及岗位职能设置，并参考中外大型集团总部设置案例，归纳出**出版集团总部的组织机构设置的根本性问题，以及由此延伸产生的问题。 根据前期的诊断工作，以及与集团总部领导的沟通，项目组总结出当前集团总部组织结构方面所面临的困惑就是总部职能部门的拆并问题。即：是否将监察审计部（常群老干部）拆分为党群老干部与审计部；；是否需要将战略企划部、资产管理部、投资开发部合并为一个部门，如果不合并，同时存在大部门与小部门，这在设置上是否合理；是否将出版发行部拆分为出版业务部和报业发行部。而这些具体问题的困惑从实质上来说就是组织管理上的集权与分权的问题，而归因到组织结构上，其关键点则是集权式组织结构（即金字塔式）与分权式组织结构（即扁平化）的选择问题。 集团总部组织改革主要问题：组织结构设置趋势是偏重于金字塔式还是扁平化。 扁平化与金字塔式 扁平化 传统的金字塔式的组织结构是一种直线职能式结构，但这种垂直式结构并不利于有效协调集团总部各部门的发展。这极大地影响了一线人员的工作热情，也培养了一批大事做不了，小事又不愿做，习惯于听汇报的管理者。所谓扁平化组织，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间层次尽量减少；拓宽管理幅度，决策权尽量地可能向组织的下层移动，让最下层单位拥有最充分的决策权，并对产生的结果负责。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策意图和智慧，上层也才能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。但由于扁平化组织对中间管理层次的削弱，这种组织结构对最高层管理者的自身要求加大。 从总体上讲，集团总部采取扁平化组织结构存在以下的优缺点（详见表2）。 表2 集团总部采取扁平化组织结构存在的优缺点比较 优点 管理跨度加大，迫使上级必须适度授权，使下属自主性增强，有助于工作内容的丰富化，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利，这也符合集团总部人员素质（知识员工）特点； 集团总部的授权和对管理人员的精简要求领导在选用下属员工时更加谨慎。这对改善和提高员工队伍的整体素质也非常有好处； 削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速度，提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得； 更重要的是层次减少，人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。 缺点 会促进与增强部门间的协作与沟通。