【案例一】如何推行绩效考核.ppt

三、解决思路及具体动作 绩效考核方案的确定（第六层觉知） 6 第六层觉知 1、绩效考核方案没有结合生产运作过程的实际情况 进行制定； 2、往往一开始制定绩效考核方案的时候，将所有相 关的指标挂到管理人员身上，一个管理人员身上 挂有10多个数据指标； 变革前的工作习惯： 三、解决思路及具体动作 绩效考核方案的确定（第六层觉知） 6 第六层觉知 变革后的做法： 问题点 具体动作 绩效考核方案没有结合生产运作过程的实际情况进行制定 1、制定绩效考核管理制度，明确绩效考 核目标分解，数据统计，奖金发放， 考核申诉等各项内容。 2、制定各部门绩效考核指标，每周统计 并公布部门考核指标数据情况； 3、制定车间班组绩效考核方案： 测试加工拉、包装拉、老化测试维修、 加工拉 四、数据变化 感谢大家 请对不足之处提宝贵意见！ 如何推行绩效考核 深圳市BJH科技有限公司 广东欧博企业管理研究所 目 录 1 企业简介 2 动作背景 3 解决思路及具体动作 4 数据变化 一、企业简介 深圳市BJH科技有限公司成立于2005年，是一家致力于笔记本电脑电池、适配器、移动电源的研发、生产和销售为一体的高新科技企业。 产品介绍 二、动作背景 1、项目组调研时了解到，公司的绩效考核制度，效果 不理想，很难客观评估每个人的工作绩效，据管理 人员讲，主要都是一些主观的评分，缺少数据支持。 2、项目进驻后，企业明确出一个年度目标：2012年单 位制造成本目标，要在2011年的基础上下降33.3%。 同时老板承诺，如达成此目标，年度奖励15万给制 造中心（最高奖励达60万）。但是管理人员甚至老 板，没人对达成目标报很大希望，都认为太难。 三、解决思路及具体动作 核心考核目标和考核方案的确定（第一层觉知） 1 第一层觉知 变革前的工作习惯： 1只有一个年度考核目标的要求，但是没有明确的考 核方案； 2以单位制造成本作为核心指标制定方案后，发现无 法每周计算单位制造成本，无法控制改善过程和检 讨效果，在3月中旬对2月份目标进行总结时，发现 这样无法考核。 三、解决思路及具体动作 1 第一层觉知 变革后新的作法： 核心考核目标和考核方案的确定（第一层觉知） 问题点 具体动作 没有明确考核方案 制定2月份考核方案 以单位制造成本作 为核心指标，无法 控制改善过程和检 讨效果 通过对成本结构进行分析，发现可控成本 所占比例较低，制造成本中比例较大的是 固定成本，因此如何以现有人员提高效率 及产量是重中之重。重新调整以人均效率 和产量作为核心的考核目标，制定3月份 考核方案。 三、解决思路及具体动作 核心指标分解为各部门的考核指标，及基础数据的 确认（第二层觉知） 2 第二层觉知 变革前的工作习惯： 核心目标确定之后，如何达成就没有人管了。 所有人都只是每个月看一下核心目标有无达成 ，到底哪些原因影响核心目标的达成，这些原 因所对应的数据指标是什么，每一个数据指标 现阶段到底是多少，没有人去进行分解和确定。 三、解决思路及具体动作 核心指标分解为各部门的考核指标，及基础数据的 确认（第二层觉知） 2 第二层觉知 变革后的做法： 问题点 具体动作 核心指标确定后，无人确定部门指标分解，以及数据是多少 1、根据核心指标（产量）进行分析， 确定影响产量的各部门的部门数据 指标。部门关键数据表 三、解决思路及具体动作 考核方式和方案的确定（第三层觉知） 3 第三层觉知 1、希望考核方式一步到位，由以前没有数据的绩 效考核马上有绩效考核的体系，各部门的考核 指标齐全。 2、希望考核数据目标一步到位，比如包装批结 率，恨不得将第一周的目标直接确定95%； 变革前的工作习惯： 三、解决思路及具体动作 考核方式和方案的确定（第三层觉知） 3 第三层觉知 变革后的做法： 问题点 具体动作 1、希望考核方 式一步到位 2、希望考核数 据目标一步 到位 确定先以攻关和竞赛的形式导入绩效考核框架，通 过短期激励的方式（在到底能做到多少不确定的情 况下，便于调整），先将各项数据改善和提升： 1、实施《月产量目标达成军令状》，将所有相关人 员捆绑到我们的战车上，保持目标一致（分段消 费15万）； 2、实施《组装车间劳动竞赛》-提升人均小时产值 3、实施《包装批结率攻关方案》-提升包装批结率 三、解决思路及具体动作 考核方式和方案的确定（第三层觉知） 3 第三层觉知 变革后的做法： 问题点 具体动作 1、希望考核方 式一步到位 2、希望考核数 据目标一步 到位 4、实施《仓务之星评选方案》-