生产运营中心6月份上旬总结.pptVIP

* 欢迎大家参加此次生产运营会议 管理中遇到的一些问题： 1、计划不良或者是有计划只是个摆设，计划不执行也没有人问责，也就是车间提出些工作的清单，然后开一次会议，计划部门再下达一个命令，最后搞一个会议纪要，变成了一次研讨会，而不是运营总结会，这是我们企业需要改变严重的问题。 2、计划下达以后，有承诺没结果。 3、“本位主义”严重，推诿扯皮时有发生，而扯皮无外乎是说面料有问题、辅料有问题、别的部门或者不配合、公司的外发价格有问题等等，大家都有一种自我保护的意识：我部门没问题，我本人没问题，有问题的都是其他人。 4、想到哪，干到哪里，很随意，没有机制化运用。 会议召开的目的性 月度运营会要开好，首先要把相关部门的问题搞清楚。月度运营会效率不高的原因有很多，希望我们不要涉及，这里仅是列举了几个： 第一类，报喜不报忧，只是把做完的工作从头到尾念一遍：我上个月做的十件事情完成了九件，有一件没完成，是什么原因，然后打个擦边球，或者做个检讨，大家绕个弯儿就过去了。 第二类，生产计划没有完成的结果，要么找理由，要么只检讨，不改进。这种情况在月度运营会上是比较多的，大家也有检讨，态度也非常好，但是不思改进方法以及对策以及完成的时间节点也是视为无效、只能算是个口号。 第三类，月计划不量化、无重点、无奖罚，无审核，最后无法评价。还有一部分公司开月度会没坚持，或者是不定期，或者曾经开过后来由于走形式，大家烦你也烦，最后就不了了之。 月度运营会议如何开好 ▲做好月计划模板，包括职责，包括计划任务生产、产品交付、质量管理、生产统计、现场管理、制度建设等。职责很重要，但是它从哪来的呢？是来自于岗位职责说明书。（最近即将发放各位的岗位说明书）所以，做好月计划的前提，比如产品完成率交付及时准确率、质量合格率等。 ▲下一步工作要对应目前实施的KPI公式，是“什么比什么”，比如产量完成率就是实际完成数比计划完成数。 ▲就是标准绩效，为什么有的是100%，有的是90%？这要看公司对这个KPI的要求，有的是要100%，比如产量完成、准时交付；有的不需要100%，比如精益制造的质量，这是公司跟执行人商量出来的，是“跳起来能够得着”的标准。做好月计划模板，这三项首先要定好。 做好月计划之结果定义训练：完成……，达到……，不足与改善…… 结果定义太重要了，定义了下个月要完成的具体的重要的一些结果，就是这个月能拿到台面上向总经理和各部门经理汇报的那些工作。不需要把月度的计划做的都不是最重要的，什么扫地啊笼统的写处理问题啊这些事情也都往上写。不是说日常工作大家不做，但是，从执行的角度来讲，应该执行的是公司的战略，每个月的战略目标的完成，就是全年目标完成的重点，所以每个月的结果定义，一定是这个月当中非常重要的一些结果。而且，结果定义一定要量化，在我们目前执行的生产运营计划上，第一个结果定义是：见生产统计表。这里是有格式的：完成……，达到……，不足与改善……。建议大家都用这种格式来要求中层干部填写好结果定义。 月计划”上，还划分了第一周到第五周。也就是说，在过程分解当中一定要强调节点，有的是数字的，有的是事物的，过程分解的节点的好处有：第一个，执行人自己有约束力，这一周没有完成下一周得抓紧时间去做；第二个，检查人可以按照这些节点进行周检查；第三个，有的企业实行周计划，那周计划来哪来的呢？一定是从月计划分解出来的。所以大家一定要注重过程，最后才能得到更好的结果。这是运营的最基本的理论了。如何做好过程管理？第一个是流程管理，这一个月这件事情是怎么完成的？怎么跟部门配合的？这就需要流程，所以流程化是未来企业管理特别重要的一个问题。第二个第三个就是检查，计划一旦通过了，那必须要去检查去纠正调整，因为计划出来的时候，很多东西是预估不到的，需要动态的管控，最后才能有好结果。 以后大家运营会，把月计划做好之后，得把月计划提前报备三句话。 第1句话，我下月（周）的计划结果有X个。 第2句话，重点结果是什么。这是有权重的。什么叫权重？就是这么多的结果，拿一百分去分配，重要的分值多，次要的分值少，最高分的那个就是这个月的重点。 第3句话，请各位同事咨询，多不多，少不少，对不对？什么是“多不多”？也就是有没多余的。所谓多余的，包括：不是公司运营要的，跟公司战略无关的，跟在座的各部门无关的。这些多余的都要现场拿掉。什么是“少不少”？这种情况很常见，因为有人会有意去避免承诺更多结果；还有人没有承诺习惯，都靠平时领导安排工作，要写计划却没全面思维的能力，所以经常有漏洞。什么是“对不对”？就是定的结果对不对，结果的标准对不对。 该往哪走？？ 计划制定好了，但开会老是拿不到结果怎么办？ 计划制定好了，但开会老是拿不到结果，这就是整体的运营出问题了。关于整体运营，要讲5I模式：1I是结果定义要清楚；2I是方法