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企业内部战略条件分析 本讲导读 一、企业的资源和能力 二、综合战略分析技术 本讲案例 一、美国汽车巨人集体沉沦 二、谁抢走了英超——天盛传媒的综合战略分析 一、企业的资源和能力 1、概念 企业投入生产和运营，并为企业带来利益的各要素，称为企业资源。一般而言，企业资源可分为有形资源和无形资源。 材料链接：5分钱的破局 5分钱的接轨 长期以来中石油和中石化一直不约而同地形成了一个隐性价格联盟，同进同退，联手垄断了中国的市场资源。所有竞争者，无论是民企还是外企，在这两个巨人面前都渺然如蚁。 蚂蚁与大象是无法竞争的，大象只能与大象竞争。倘若大象攻守同盟，继续维持竞争性的市场环境将毫无意义。然而，尽管这次仅仅5分钱的降价，使大象之间的攻守同盟可能分崩离析。中石油的降价，使不断强调其亏损的中石化陷入前所未有的尴尬境地。 中石油和中石化分家当初，形成了中石化偏重下游，中石油偏重上游的局面。 分家之后，面临巨大的经营压力的中石油励精图治，马富才横刀立马力排众议，在国务院的支持下对中石油进行了大刀阔斧的改革，并赴海外上市。谁曾想，山不转水转。中国、印度的崛起，加之两国缺乏石油储备能力和期货驾驭经验及机制，使石油市场成为了投机家的乐园。国际油价连攀高峰，依靠进口石油供应终端市场的中石化炼油系统出现连年亏损。而中石油因为控制廉价的国内石油资源，连续两年成为亚洲最赚钱的企业，受到国际金融投资机构的热烈追捧。 在国际资本市场红的发紫的中石油，因为中国消费者不能从资本市场分享它的利润，加之接二连三的成品油涨价，招致众多消费者的不满。一时间，认为中石油让外国投资者中饱了私囊，要求增设暴利税的呼声此起彼伏。正逢“两会”，为了平消民怨，中石油采取了降价优惠政策。 中石油的竞争战略及中石化的有形资源困境： 中石油在全国各地有一万余个加油站，而中石化的加油站多达3万余家，而且还有大量的加盟战与其协作经营，销售中石化的油品。中石化的加油站布点早、布点好，都是在最好的地段。而且，顾客久已习惯使用中石化的油品，相信中石化的质量。要想与其分羹，不采取竞争姿态是不可能的。这一次，尽管只是微不足道的区区5分钱，几乎所有传媒都为中石油进行了一次“公益广告宣传”，不仅避过了人大代表们可能问责的风头，而且使市场收益明显增加，转了钱，卖了好。而中石化因此而蒙受的间接损失将难以度量。 中石化的战略选择 在不利的情况下，中石化需要考量未来的发展思路，最重要的是要使自己的原油国际期货采购的价格控制能力不断增强，应更多地进行长线交易，积极参与全球石油开发，加大商业石油储备能力，同时需要与政府有关部门进行协调，从制度上支持中石化提高国际期货的驾驭能力，从机制上与真正与国际接轨。 2、企业的能力 单独一种企业资源并不能单独生产实际的生产力，真正的生产力来自于各种资源的组合，而具有有效的资源组合构成的企业才具备实施战略的能力。 3、核心竞争力 是指能为企业带来的相对于竞争对手的竞争优势的能力。核心竞争力来源于企业的资源和能力，同时反映出企业的特性。 核心竞争力的四种战略力量，即有价值的能力、稀有的能力、难于模仿的能力和不可替代的能力。 材料连接：联想——讲求核心竞争力 1984年，11名科技人员拿了中国科学院20万元人民币的投资创建联想，到现在已经积累了50个亿的净资产。去年联想经营规模达到203个亿，在利润增长速度方面，1998年比1997年增长34％，1999年比1998年增长了72％。这实际上都是竞争的结果。评判竞争能力，一定要研究背后的动力，这很重要。竞争的另一面是人才竞争。就联想而言，人才问题首先是机制问题。联想建立公司时，计算所投资了20万元，同时还下放了“三权”即财权、人事权和经营决策权，这在当时，比20万元的作用大多了。 在核心竞争力中，调动人的积极性是非常重要的。联想创业的那一批老同志中，现在就剩柳传志了，其他老同志都是在55岁或60岁退居二线的。因为我们考虑到信息产业的发展中技术革新非常快，管理观念的更新更快，老同志首先面临精力的问题，也有管理观念创新和技术创新问题能不能跟得上的问题。而1988年进入公司的那一批年轻人，都已经成为骨干力量了，这批年轻人能不能真正给他们一个大舞台，这实际是个挺大的问题。怎么给更年轻的同志让出舞台？应该说，我们35％的分红权起了很大的作用。现在老同志退下来了，看一看，年轻同志也都干得非常不错。这个转变是很不容易，没有前面提到的机制，其实转变不了。所以我们一再强调机制是核心竞争力的一部分。 联想企业内部管理总结为“管理三要素”，即“搭班子”、“定战略”、“带队伍”。 大家可能对这个不以为然，实际它有很丰富的内涵。联想在1996年的时候第一次在中国市场占到第一位的时候靠什么？主要靠运作的能力。包括充分利用本地化优势，降低成本。另外，我们