集团公司国际化人才培养方案设计.docVIP

亚通人力资源开发中心 PAGE 第 第 PAGE \* MERGEFORMAT 1 页 共 NUMPAGES \* MERGEFORMAT 8 页 集团公司职业化人才培养方案 （2018年—2020年） 一、培养目的 集团公司标准化战略发展推动了人才职业化的需求，同时随着业务国际化进程的加快，人才职业化的进程不可避免的要进入“快速道”。通过实施职业化人才（职业化+专业化+外语交流能力，并具备在海外解决问题的能力）培养方案，培养集团全面发展需要的职业化人才，具备在全局调动资源和解决问题的能力。 二、职业化人才培养的思路 （一）导入人才职业化的概念，在人才职业化进程中挑选符合职业化素质要求的人员作为职业化人才培养的后备力量。 公司各级别人员培养成为职业化人才的数量和比例目标： 序号 类别 职业化人才目标 （人） 现有待培养人数 （人） 拟培养比例 （%） 说明 1 高层管理人员 40 80-90% 2 中层管理人员 80 70-80% 3 各类管理人员 200 50-60% 4 基层班组长 60 30-40% 5 一线产业工人 120 5-10% 6 其他人员 20 合 计 500 ★高层管理人员（40人）：25人100%高层干部（高级专家）培养成为职业化人才； ★中层管理人员（100人）：93人100%中层培养成为职业化人才； ★管理人员（180人）：382人中50-60%管理人员培养成为职业化人才，主管级及以上100%成为职业化人才； ★基层班组长（60人）：203人中的30-40%的班组长培养成为职业化人才，有技能和具有大专文化的优先培养成为职业化人才； ★一线产业工人（120人）：2311人中的5-10%的一线工人培养成为职业化人才，有技能和具有大专文化的优先培养成为职业化人才。 （二）职业化人才的来源以“内生性和外部引进”并行，前期以引进为主，内部培养为辅。 “外部引进”职业化人才的来源： ★高层管理人员：根据需要引进有上市公司和海外公司工作经验的高层管理人员，在集团公司进行培养； ★应届毕业生（硕士为主）：每年引进50-80名制造专业的应届毕业生（硕士），经过人才职业化培养程序进行培养后，随时赴各子公司工作、实践。 （三）职业化人才培养以区域市场分组，指定牵头人，哪个市场缺人由哪个组补，必要时可以互相贯通。 三、职业化人才的培养目标 通过3-5年的时间打造一支职业化人才团队（替换/切换），包括技术、品质、销售、管理、财务、人资、采购、后勤服务以及职业型的蓝领人才。 （一）职业化人才素质要求 （1）深入了解经营企业的政策、法规、文化、市场、资源等问题；具有上市公司和海外工作的专业知识和实践经验； （2）对不同文化的敏感度较高，适应力较好； （3）有较强的同理心、抗压能力，以及调动资源和解决问题的能力。 （4）服从集团工作安排，能够适应各地工作。 （二）类别目标及来源 根据公司培养XXX名职业化人才的目标，并根据集团公司现状，集团本土人才库中应储备以下人才： 高管按照每个岗位1-2人的储备，销售人才是国内外销售公司人才的主力军，按照每个子公司10-20人储备，技术人才按照销售人才的50%储备，管理类负责支撑服务的按照每个子公司2-3人储备。一线工人主要为今后子公司生产制造链条储备，为子公司总人数的60-80%储备。 （1）高管6-12人：来源于销售公司中层、事业部高管； （2）销售人才60-100人：来源于销售公司及有销售职能的事业部； （3）技术人才（设计工艺、售前、售后支持）30-60人，来源于各事业部及技术中心； （4）行政、人事、财务管理类12-18人，来源于财务部、管理部、部分事业部； （5）一线工人（链条生产、生产支撑岗位）250-270人，来源于各事业部班组长、工人骨干、储备班组长等； （6）储备干部，20-40人，来源于事业部中层干部、技术及生产主管等。 （三）进度目标 序号 时间 培养数量（累计） 类 别 备注 1 2018年7 / 做好培养方案、启动等工作，基础的英语培训等。 培养类别根据时间进度有调整。 2 2018年底 50 涉及高管、销售、技术、品质、生产、财务、人资、班组长、一线工人等。 3 2019年10 65 涉及中层、销售、技术、品质、采购、生产、财务、管理、人资、班组长、一线工人等。 4 2019年底 85 涉及高管、中层、销售、技术、品质、采购、生产、财务、管理、人资、班组长、一线工人等。 5 2020年底 100 涉及高管、中层、销售、技术、品质、采购、生产、财务、管理、人资、班组长、一线工人等