第七章和结构理论.pptVIP

课前练习： 请画一张你们班的组织结构图。 组织的类型 1）根据组织的目标分类： 2）根据人为设定还是自发形成对于组织的分类。 正式组织 :有效实现组织目标而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构。 非正式组织：由于共同兴趣爱好，以共同利益和需要为基础，自发形成的团体。三种基本形式：水平集团，垂直集团和混合集团。 3）根据个人与组织的关系分类。 其一，从运用权威和权力的程度来说，可分为：功利性组织；规范性组织和强制性组织。 其二，按个人参与组织活动程度分类，可分为：疏远型组织；精打细算型组织和道义型组织。 4）根据组织的性质分类。 组织的功用 1）组织结构是组织运行的基础。 2）组织不仅要有合理的结构，更要能有效的运行。 组织结构 组织结构的含义： 组织结构是组织中各成员为实现组织目标，进行分工协作，在职务范围、职责、权力等方面形成的结构体系，也称为组织中的各因素相互联结的框架 （二）职能型结构（Functional structure）： 职能型结构：充分发挥专业分工优势，以职能部门化为特色的结构形式。 主要的不足之处是各部门间的横向沟通与协调困难，都不对生产经营的最终结果负责。 存在多头指挥的风险。 （三）直线参谋型结构（Line--Staff structure）： 直线参谋型结构同时设置纵向的直线指挥系统和横向的职能参谋系统，结合了上两种结构的优点，我国国有企业运用较普遍。 适应了管理职能分工的要求，职能部门分担了直线主管的管理工作，又保证了命令统一。 组织运作稳定有序、效率较高。 主要缺点是应变性较差，上级主管的协调工作量大。 （五）矩阵式结构（Matrix structure）： 打破统一指挥原则设置双重指挥系统，将职能部门分工与项目经理负责相结合，具有更多灵活性的结构形式。 约束条件是项目经理与职能经理的良好合作与协调及较高的员工素质。 灵活机动是该结构的主要优点，两个指挥系统的关系处理是运用中的难点。 实践中最易出现的问题是双重指挥造成的运作混乱及对员工评价考核的不一致。 其他组织结构 （一）事业部制（Divisional structure ）： 事业部制结构：在总公司领导下依业务范围、产品种类、经营地域不同分设若干事业部或分公司，各事业部自主经营、独立核算，适用于业务类型多、分布地域广的大型企业的分权制结构。 事业部制的基本特征： 实行“集中政策下的分散经营”将政策控制集中化和业务运作分散化有机结合。 总公司设立职能部门，提供财务、法律、公关、研发等方面的服务。 总公司负责制定大政方针，是投资决策中心。 事业部是自负盈亏的利润中心。 事业部所属各基层部门是独立核算的成本中心。 新型结构 ：（一）网络型结构（Network structure) 以一个精干高效的经理小组为核心，通过正式合同、契约、长期协议整合外部优势资源开展业务经营活动的新型结构形式。 网络成员单位都是独立法人，其间没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，通过契约纽带和相互信任、互惠互利机制密切协作。 人数少、弹性大、应变快、内部管理简单是网络型结构的突出特点，在核心能力和关键职能上具有优势是成功的保证。 卡西欧公司专注于设计、营销和装配，在生产设施和销售渠道方面很少投资。 IBM公司80年代初在不到一年的时间内开发PC机成功，依靠的是微软提供软件，英特尔提供机芯。 成功运作的条件： 筹划安排业务发展方向和创设“关系网络”是经理班子的主要工作，要求每个人都有较高的独立工作能力和协调沟通能力。 网络成员间的相互信任、优势互补是平等合作的基础。 特别适合于市场变化快、竞争激烈的行业或抓住市场机会刚起步的小企业。 缺点是控制程度低，有一定的经营风险。一定的工业生产基础和较高的 商业文明水平、市场机制约束是必要条件。 你认为这类结构会在中国迅速发展吗？ （二）、集团控股型组织结构 一些大公司超越企业内部边界的范围，在非相关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进行持股控制和具有产权管理关系的结构形式。 对企业单位持有股权的大公司成为母公司。 持股比例大于50%为绝对控股； 持股比例不足50%但对企业经营决策发生实质性影响为相对控股； 持股比例很低且对另一企业的生产经营没有实质性影响为一般参股。 有效组织结构的特点 1）责任制的落实 2）集中控制分权管理 3）良好的心理契约 4）组织成员角色结构 5）有效的信息沟通 古典组织理论 韦伯（M·Weber）这一模型主要有7个