第四章门店运营管理目标和标准.pptVIP

综合案例分析 北京家乐福店长成长记录 在家乐福中国区，像秦虹一样的店长有80位。这些一直被业内认为“权利很大”的店长为家乐福11年来在华圈定零售版图立下了汗马功劳。而这一位位天天“游走”在店内的店长们也因此被披上了神秘色彩。用秦虹的话讲，他们像管家一样做着很多繁杂而具体的工作，她很多时候感觉自己唠叨得像“唐僧”。 1.“位高权重”的神秘角色 在通州九棵树的瑞都国际购物中心底层，记者在家乐福卖场的装修现场找到了正在安排工作的秦虹。在摆放了一些货架，还有些许凌乱的卖场中，秦虹手拿着对讲机，跟相关负责人敲定装修工作。对于担任过三家店店长的秦虹来讲，接手筹建一家新店还是第一次。“新的挑战挺令我兴奋的”，虽然筹建通州店的过程中工作时间经常达到12小时，但是这样的工作让她“有激情”。 进入中国11年的家乐福，被业内认为是在华发展本土化策略贯彻较好的外资零售企业。符合中国老百姓习惯的“生鲜早市”，像农贸市场 一样叫卖声迭起的卖场环境等都受到好评。而一直被业内认为“权利过大”、“位高权重”的家乐福店长也被认为是执行本土化策略的神秘角色。 “家乐福的店长确实有自己一定权限，而这种店长掌有的灵活性也是家乐福在中国能够快速发展的重要因素。”秦虹介绍，家乐福店长的权利相比其他外资零售企业确实要大。比如，店内的毛利和营业额可以归单店支配，一些市场营销方面的投入和店内的投资、修整可以由单店自己来做等等，这样店长可以根据自己店内的实际情况来调整门店的运营策略，更得心应手。但秦虹介绍说，发展到现在，总部正在慢慢回收一部分权利，致力于门店的标准化。 2.“开关”一样的店长脑袋 在业内人士看来，家乐福的店长有着重要的实权，而权利和义务是对等的。事无巨细、像管家一样的工作，令店长有着像“开关”一样的脑袋。 “每天早上的巡店是很关键的，看一看生鲜准备得如何，消防措施做得如何，开业前的准备工作做得好会使得门店在这一天迎来一个很好的销售业绩”，秦虹描述着她的工作，“在早上的晨会上，会向店内十几个部门的管理人员布置工作任务，包括来自区里的一些通告，而有一些亟待解决的问题也会在会上提出。之后，还会处理一些各个部门的杂事。” 在家乐福店长管理的十几个部门中，既包括生鲜、百货等业务部门，也有工程、人事等职能部门，而所有的来自于各个部门的细枝末节都由店长处理。 “我的脑袋经常像开关一样”，秦虹开着玩笑说，开完晨会后，经常是一个部门的主管进来商讨工作，而刚刚处理完这项工作另一个部门的主管又推门进来，又要处理另一个领域的事情，自己的大脑就像开关一样，马上要切换到相应的频道做出反应，反反复复不停地说，辛苦就不说了，经常觉得自己像“唐僧”一样唠叨。 3.寂寞的职位 目前，在家乐福的80位店长中，有将近一半都是中国人，而秦虹在三年前刚刚担任店长的时候也是“很自豪”的。 1995年6月就加入家乐福的秦虹，已经在家乐福供职11年。“最开始做杂货秘书，工资是1200元，一个月后被调为店长秘书，之后升为收银主管……”秦虹刚刚加入家乐福工作的时候，真的是紧张认真到“不上厕所不喝水”。 “在家乐福像我一样从基层干起的店长有很多，法国老板的思路也很简单，以工作业绩说话”，秦虹说，在家乐福踏实工作就有自己的晋升机会，目前已经有三个小区经理是中国人了。而按照家乐福的思路，今后在中国会有更多的中国店长，甚至将优秀的管理人员吸纳到全球管理体系中去。 “店长也是一个寂寞的职位”，秦虹说，与属下毕竟是上下级关系，听到的不一定都是真话，要自己分辨，同时还要承担着来自老板的工作压力。但是，店长和店长之间也有很多工作和情感上的交流。 综合案例分析 思考问题 1．为什么说店长是连锁门店的核心？ 2．可以看出，店长的工作零碎而繁琐，你认为一个合格的店长应具备什么样的素质？ 3．店长的作业化管理的重点是什么？ * 连锁企业门店营运与管理 门店营运管理的目标和标准 第一节 门店营运管理目标 企业存在的前提就是利润，连锁企业经营主要目标就是实现长期利润并使之最大化。所以连锁企业必须按营运的标准化、规范化、系统化来体现每一个门店的工作质量、操作质量、商品质量和服务质量。从而达到最佳的经营效率。也就是说门店营运管理的目标就是完整的把连锁企业总部的目标、计划和具体要求体现到日常的作业管理中。实现连锁经营的统一化。从而实现企业经营目标 第一节 门店营运管理目标 1.1 门店营运管理目标 1.2 门店营运管理标准的制定 1